Le leader collectif : le pouvoir par la confiance...!

Afin d’impulser une véritable réussite collective, un leader doit savoir faire preuve d’humilité, de vision et de confiance pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs.

L’observation d’équipes hautement performantes révèle que la coopération effective découle, d’abord et avant tout, d’un état d’esprit et d’une culture du collectif qui placent chacun en acteur de la réussite collective. Cette coopération efficiente débute, le plus souvent, par un diagnostic partagé, une vision commune des enjeux et des opportunités de l’équipe. Elle s’ancre dans une direction et s’établit au sein d’un cadre clair alimentant la volonté des acteurs d’aboutir à des solutions et à des propositions coélaborées qui dépassent ce que pourrait proposer l’un ou l’autre des membres de l’équipe, seul de son côté. Elle se mesure aux résultats effectifs, dont chacun peut être fier parce qu’il se sait reconnu à hauteur de la contribution qu’il y aura apporté.

Dans ce contexte, l’impulsion donnée et le style de leadership adopté par le leader de l’équipe sont déterminants. Car si chacun est désormais conscient que l’engagement et le degré d’initiative des équipes et des organisations font toute la différence face aux importants défis à relever dans un monde « Vuca » (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity est un acronyme utilisé par l’armée américaine), passer de la théorie à la pratique requiert plus que de bons outils collaboratifs et une capacité de synthèse, de vision et de travail. Coopération versus mise en compétition ? Responsabilisation versus pression ? Equilibre entre court et long terme ? Accent mis sur le « comment » versus le « pourquoi » ? Sur le collectif versus l’individuel ? Sur le « et » versus le « ou » ? Voici les principales clés des leaders collectifs et comment les développer.

Humilité : accepter et relever le défi de l’incertitude

Ruptures technologiques, arrivée de nouveaux entrants, changements réglementaires, raréfaction des matières premières, crises économiques, financières, sociales, environnementales… L’écosystème de l’entreprise évolue en permanence et force les organisations et leurs dirigeants à s’adapter en retour. Comme en témoigne Henri Lachmann, ancien P-DG de Schneider Electric :

« Le changement est permanent. Il n’y a rien sans changement. Et l’on n’a que le choix entre les changements que l’on initie et les changements que l’on subit. »

Ainsi, dans un monde global et volatil, le leader qui accepte l’incertitude comme seule certitude se donne immanquablement une longueur d’avance. Car accepter l’incertitude permet de sortir du mythe de la toute puissance qui a aveuglé quelques générations de leaders formés aux meilleures théories dans les meilleures écoles, mais ayant oublié que la principale clé d’un bon leader est une bonne connaissance de soi, de ses forces comme de ses limites. Cela permet de regarder le monde avec objectivité et authenticité, de s’entourer des bonnes personnes, de s’ouvrir à des avis différents afin de mieux comprendre les enjeux et les défis, et de trouver avec chacune des parties prenantes les meilleures réponses aux réalités du terrain.

Trois questions quotidiennes d’un leader collectif pour cultiver son humilité et relever le défi de l’incertitude :

– Suis-je vraiment sûr ?

– Qui d’autre pourrait m’éclairer sur ce point ?

– Est-ce une contrainte ou une opportunité ?

Vision : (re)donner du sens et créer de la valeur partagée

Conscient que, pour dépasser les intérêts particuliers et participer pleinement au jeu collectif, chacun des membres de l’équipe a besoin d’avoir des résultats, mais aussi et surtout de comprendre à quoi il contribue et comment cela participe au succès de l’entreprise, voire de la société, le leader collectif n’hésite pas à passer le temps qui est nécessaire à porter et partager la vision, le sens, surtout en période de profondes transformations.

« En tant que dirigeant, notre rôle principal est d’adapter l’entreprise pour a minima assurer sa pérennité, et évidemment faciliter sa réussite et son développement. Il faut être capable de formuler et de faire partager une vision, une ambition, une stratégie, faire comprendre aux personnes pourquoi cette adaptation permanente est nécessaire », partage Jean-Paul Bailly, président d’honneur du groupe La Poste.

Face à l’excès de court-termisme et de process qu’ont engendré la financiarisation de l’économie et une complexification de l’écosystème de l’entreprise, le leader collectif s’attache à redonner du sens et replace l’humain au cœur de la création de valeur partagée (lire aussi l’article : « Innover pour le progrès social »). Le résultat financier reprend ainsi sa juste place. Il est la conséquence de ce qui aura été mis en place pour que chacun et que les équipes puissent s’engager et délivrer le meilleur.

Le leader collectif s’assure alors que le cap et l’objectif sont partagés et, en même temps, veille à laisser libre chacun – et chaque équipe – de la manière de les atteindre. « Nous confions à des équipes sur le terrain – des îlots de 6-7 personnes –la capacité totale de s’organiser elles-mêmes, avec la liberté de choisir elles-mêmes les moyens d’atteindre un objectif qui est fixé dans le cadre de l’usine », témoigne Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin.

Trois questions quotidiennes d’un leader collectif pour cultiver le sens et relever le défi du collectif :

– Notre échange sert-il notre mission commune ?

– Est-ce que j’interagis suffisamment avec les équipes qui dépendent de moi et dont je dépends pour l’atteinte de l’objectif fixé ?

– Suis-je en train de servir mon intérêt ET celui de l’équipe ?

Confiance : créér les conditions de l’engagement et de l’initiative

Agilité, réactivité et capacité d’innovation étant les nouvelles clés de réussite dans le monde « Vuca », chaque leader est attendu sur sa capacité à fédérer les efforts.

Le leader collectif comprend que sa valeur ajoutée ne réside ni dans son savoir, ni dans son savoir-faire (expertise), ni même dans sa capacité à se faire entendre et à imposer un point de vue. Ce sont ses propres actions, son comportement et les autorisations qu’il donne implicitement qui comptent. 

Comme en témoigne Marie-Christine Coisne-Roquette, présidente de Sonepar : « Montrer à chacun que leur quotidien, ce qu’ils vivent tous les jours, la solution qu’ils ont trouvée, les méthodes qu’ils utilisent nous intéressent change considérablement leur motivation et leur envie de s’impliquer sur le terrain.
 »

C’est pourquoi le leader collectif écoute, consulte, coconstruit, sans penser à aucun moment que cela n’altère son leadership.

A ses yeux, travailler avec d’autres améliore le diagnostic posé sur une situation donnée, permet d’accélérer la mise en œuvre de ce qui a été pensé en commun et donc de décupler les réussites collectives. Ce qui ne peut que venir renforcer sa crédibilité en tant que leader.

Si cet acte de leadership doit parfois se concrétiser dans des changements d’organisation pour amener plus de fluidité, il s’agit surtout d’une inflexion majeure des postures de chacun – leaders, managers et chacun des collaborateurs – vers plus de coresponsabilité, d’esprit d’initiative et de respect de la parole et des actions de chacun. Trois piliers d’un profond changement de culture d’entreprise vers plus de confiance.

« C’est au leader de provoquer des ruptures et d’accompagner le changement : cela suppose de la proximité avec les équipes et du courage », 

témoigne Michel Landel, directeur général du groupe Sodexo.

Trois questions quotidiennes d’un leader collectif pour cultiver la confiance et créer l’engagement :

– La direction choisie est-elle claire et partagée par tout le monde ?

– Chacun peut-il proposer, être entendu et reconnu ?

– Mes actes sont-ils en cohérence avec mes paroles, à même de donner envie aux autres d’agir en faveur de l’objectif fixé ?

Alors qu’une étude de l’Institut Gallup a révélé qu’un engagement élevé entraînerait une hausse d’au moins 20% de la productivité et de la rentabilité, peut-on encore hésiter à mener cette révolution de la confiance pour être en mesure de créer le meilleur produit, d’offrir le meilleur service, d’innover avec ses clients, de mettre en marché plus vite que les concurrents et de la meilleure manière ?

Par Paule Boffa-Comby, www.hbr.france.fr