Quand le Comportement Organisationnel Réinvente le Leadership

Dans un monde où le changement est la seule constante, les entreprises se trouvent à un carrefour crucial. Une question se pose pour toutes : comment les dirigeants peuvent-ils guider leurs équipes à travers les incertitudes et les défis de notre époque ? Les ajustements de surface semblent dérisoires face à la nécessité d'une transformation en profondeur. C’est lors d’une conférence donnée par Debora O’Hana que j’ai esquissé un début de réponse, en découvrant une perspective nouvelle qui est venue redéfinir ma vision du leadership. 

L’intervention de Debora sur le Comportement Organisationnel (CO) m’a ouvert les yeux sur le fait que le leadership ne repose pas uniquement sur des compétences techniques ou des stratégies de gestion ou de vision, mais aussi sur la compréhension des dynamiques humaines au sein des organisations. J'ai compris que pour être un leader efficace et influent dans un monde en constante mutation, il est devenu essentiel d’adopter une approche holistique qui prend en compte les émotions, les motivations et les interactions des individus qui les composent.

Cette prise de conscience a éclairé ma vision d’un leadership plus authentique et engagé. C’est ainsi que je vous propose aujourd’hui un nouveau format pour cette newsletter, écrite à 4 mains, dans laquelle j’interviewe Debora autour de cette réflexion sur le leadership de demain. 

Les personnes sont au centre de toute organisation. Jusqu’ici, rien de révolutionnaire, je suis d'accord. Elles sont non seulement le moteur qui fait tourner l’entreprise, mais aussi son principal facteur de différenciation dans un marché où la concurrence se joue de plus en plus sur les ressources humaines. Car les employés d’aujourd’hui ne se satisfont plus uniquement d’un bon salaire ou d’une sécurité de l’emploi. Ils recherchent un environnement où ils peuvent se réaliser, se sentir valorisés, et aligner leurs aspirations personnelles avec les valeurs de l’entreprise.

Dans ce contexte, une entreprise qui ne prend pas en compte les besoins émotionnels et les motivations profondes de ses collaborateurs s’expose à des problèmes de démotivation, à un turnover élevé et à une baisse de la productivité. Ces phénomènes peuvent devenir des obstacles majeurs à la réussite et à la pérennité de l’organisation, surtout dans une période où les talents sont très recherchés.

Le challenge pour les dirigeants est alors de comprendre ce qui motive réellement leurs employés au-delà des aspects financiers. Il s’agit de reconnaître l’importance de l’accomplissement personnel, de l’autonomie, et de la reconnaissance, qui sont aujourd’hui devenus des moteurs essentiels pour beaucoup de professionnels. Mais comment intégrer cette dimension humaine dans les décisions stratégiques ?

Prenons l'exemple de Patagonia , dont je vous ai parlé dans une précédente newsletter, et qui a misé sur une culture d’entreprise centrée sur le bien-être et l’engagement de ses employés. En offrant des avantages tels que la subvention de crèches d'entreprises pour ses collaborateurs, l’organisation de weekends de 3 jours toutes les deux semaines et un fort engagement environnemental, Patagonia a su créer un cadre où les collaborateurs se sentent alignés avec les valeurs de l'entreprise. Résultat : un turnover très bas et des équipes engagées qui participent activement à l’innovation durable. Et un chiffre qui claque : pour 17 postes ouverts, Patagonia reçoit 9 000 candidatures.

L'éclairage de Debora

"Dans une époque où l'on parle de plus en plus de 'guerre des talents', l'erreur serait de réduire les individus à leur fonction ou à leur performance mesurable. Le Comportement Organisationnel nous enseigne que les personnes ne sont pas des machines. Elles réagissent à des dynamiques internes propres à l’organisation, mais aussi à des influences sociales, émotionnelles, et psychologiques. Comprendre les motivations profondes des individus est un processus complexe, mais essentiel pour créer un environnement où chacun se sent en phase avec son rôle et avec les objectifs de l’entreprise."

En ce sens, les entreprises qui reconnaissent et soutiennent cette motivation bénéficient non seulement d’un engagement plus fort, mais aussi d'une créativité accrue. « Lorsqu’on investit dans le développement personnel de ses collaborateurs, on ne se contente pas d'améliorer leur bien-être, on stimule aussi leur performance », explique-t-elle. Les outils de CO permettent d’analyser les facteurs de motivation au sein des équipes et d’ajuster les pratiques managériales pour maximiser l’engagement. “Cependant, chaque organisation a des besoins différents : une stratégie qui fonctionne pour une entreprise comme Patagonia peut nécessiter des ajustements pour une organisation plus traditionnelle. Il est crucial d'adapter ces concepts aux spécificités culturelles et organisationnelles.”

Débora souligne que les attentes des employés ont radicalement évolué, en particulier avec l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail. "On observe une montée en puissance de la quête de sens, un besoin de résonance personnelle avec les valeurs de l’organisation. Ce phénomène transcende les frontières des générations. Nous ne pouvons plus ignorer ces transformations. Les entreprises doivent se réinventer si elles veulent maintenir un engagement fort et attirer les talents de demain."

Lorsque les personnes sentent que leurs efforts ne sont pas reconnus, cela génère un effet domino de désengagement, affectant non seulement leur performance, mais aussi celle de leur entourage professionnel. L’objectif est alors de trouver les clés pour éviter ces pièges et comprendre les mécanismes qui favorisent une dynamique positive au sein des équipes… !

Les structures hiérarchiques classiques telles que nous sommes nombreux à connaître ont longtemps servi de fondement aux entreprises. Mais dans un monde où l’innovation et la réactivité sont devenues primordiales, ces modèles rigides sont de plus en plus perçus comme un frein, encore plus par les jeunes salariés. Les décisions sont souvent lentes à prendre, et l'information circule de manière inefficace, entraînant une perte d’agilité…

Aujourd'hui, les entreprises doivent se réinventer et repenser leurs structures pour devenir plus flexibles. L’organisation du travail et la répartition des rôles ne peuvent plus se limiter à une chaîne de commandement stricte. Une structure rigide peut engendrer un manque de transparence et de collaboration, étouffant l'initiative individuelle et freinant l’adaptabilité nécessaire pour répondre aux défis du marché.

Des modèles plus horizontaux, où la prise de décision est décentralisée et les équipes sont autonomes, semblent favoriser l'innovation et la rapidité d'exécution. Mais (vous me voyez venir !), la mise en place de ces structures pose de nouveaux défis : comment maintenir la cohésion des équipes ? Comment garantir une communication fluide dans des organisations plus complexes et interconnectées ?

Spotify est le premier service de streaming musical sur abonnement au monde, mais aussi le plus populaire avec près de 626 millions d'utilisateurs. Une part importante du succès de Spotify s’explique grâce à l'approche que l’entreprise a décidé d’engager, il y a des années déjà, pour étudier l’organisation des équipes et de l’entreprise dans le but de renforcer l'agilité des équipes. Ses dirigeants ont documenté leur expérience, et ont influencé la façon dont de nombreuses entreprises technologiques organisent aujourd’hui leur travail. Au point de parler de “modèle Spotify”, basé sur des « squads », des petites équipes autonomes responsables de produits spécifiques, afin de favoriser l’innovation et la réactivité. En laissant chaque “squad” définir sa propre manière de travailler tout en restant alignée sur les objectifs globaux de l’entreprise, Spotify a pu évoluer rapidement tout en restant agile face à la concurrence. Le film “The Playlist”, sur l’histoire de la création et du succès de Spotify, l’illustre à juste titre. Un modèle à répliquer ? 

"Une structure organisationnelle n’est pas simplement un organigramme. C’est un système vivant qui doit s’adapter aux changements externes et internes. Ce que Spotify a compris, c’est que la flexibilité organisationnelle ne signifie pas l’absence de structure, mais plutôt une redéfinition des rôles et des processus, de manière à ce que les équipes puissent prendre des décisions rapides tout en étant responsables des résultats."

“Mais pour aller plus loin, il est essentiel de comprendre la transversalité du comportement organisationnel dans ses trois dimensions clés : l'individu, le collectif et l'organisation”. Débora insiste sur l'importance de considérer ces dimensions de manière globale et non comme des entités séparées : "Pour que les entreprises réussissent leur transition vers des structures plus agiles, elles doivent écouter ces trois niveaux et travailler à la fois au niveau individuel, collectif et organisationnel. Ce sont ces interactions qui permettent une approche véritablement sur mesure, inspirée par des modèles de réussite tout en restant adaptée aux spécificités de chaque organisation."

Les recherches montrent d'ailleurs que les entreprises adoptant des structures agiles et favorisant l’autonomie des équipes créent un environnement propice à l'innovation. Mais Debora met en garde contre une dérive possible : « L'autonomie sans cadre clair peut entraîner une confusion des rôles et des responsabilités. Il est donc essentiel de trouver un équilibre entre flexibilité et structure. » Une réflexion particulièrement juste qui souligne l'importance de redéfinir la structure selon les besoins spécifiques de l'organisation, et non selon des modèles universels… 

La transformation numérique des entreprises est inévitable. Les outils technologiques, qu’ils soient destinés à améliorer la collaboration, à automatiser des processus ou à introduire des innovations telles que l'intelligence artificielle, bouleversent profondément les manières de travailler. Pourtant, l'intégration de ces technologies ne se limite pas à leur déploiement technique. Elle soulève des questions cruciales concernant leur impact sur la dynamique humaine.

L’automatisation et l’intelligence artificielle, par exemple, suscitent des craintes chez de nombreux employés. La peur d’être remplacé par des machines ou de perdre une partie de son identité professionnelle est une réaction humaine naturelle, mais qui peut créer des résistances au changement. Ces résistances peuvent, à leur tour, freiner l’adoption de technologies pourtant essentielles à la compétitivité de l’entreprise.

Comment, dès lors, concilier l'adoption rapide de ces technologies avec la nécessité d’assurer une transition douce pour les employés, tout en préservant leur motivation et leur sentiment de sécurité ?

L'implémentation de l'intelligence artificielle  chez Amazon a suscité des inquiétudes légitimes quant à des suppressions massives de postes. Pourtant, Amazon a simultanément investi dans des programmes de requalification pour permettre à ses employés de se former aux nouvelles technologies, transformant ainsi une menace perçue en opportunité de montée en compétences.

L'éclairage de Debora

"La technologie est souvent perçue comme une simple solution technique, mais elle a un impact profond sur les comportements et les émotions des individus au sein de l’entreprise. Selon Débora, « l'introduction de la technologie doit être accompagnée d'un accompagnement humain fort, car les employés ont besoin de comprendre non seulement le pourquoi de ces changements, mais aussi comment ils peuvent en tirer parti. » Le Comportement Organisationnel permet justement d'analyser les réactions humaines face à la technologie et de développer des stratégies pour atténuer les craintes. « En instaurant une communication transparente et en offrant des formations adéquates, les entreprises peuvent transformer la peur en motivation, renforçant ainsi l’adoption de nouvelles technologies tout en maintenant l’engagement des équipes. » 

Cependant, il est important de reconnaître que chaque organisation a sa propre courbe d’apprentissage technologique : il n'existe pas de solution unique, et l'accompagnement doit être personnalisé.

L’environnement de travail a un impact direct sur la performance des employés. Il ne s’agit pas seulement de l’espace physique – bureaux, open spaces, télétravail – mais aussi de l’environnement culturel et éthique dans lequel évoluent les collaborateurs. Un cadre de travail mal adapté ou une culture d’entreprise toxique peuvent entraîner une baisse de productivité et de bien-être, tandis qu’un environnement stimulant et éthique peut favoriser la motivation et l’engagement.

L’enjeu pour les entreprises est de créer un cadre dans lequel leurs employés peuvent s’épanouir. Cela inclut non seulement des espaces de travail bien conçus, mais aussi une culture d’entreprise fondée sur des valeurs fortes, en phase avec les attentes de la société moderne : respect de l'environnement, responsabilité sociale, inclusion et diversité.

Danone a intégré des engagements sociaux et environnementaux profonds dans son ADN. En ce sens, en juin 2020, Danone est devenue la première société cotée à adopter le statut de Société à Mission, lequel a été introduit par la loi Pacte en 2019. Cet engagement a permis à Danone d’attirer des talents désireux de travailler pour une entreprise en phase avec leurs valeurs, renforçant ainsi la culture d’entreprise tout en favorisant la rétention des talents.

« Le lien entre l’environnement organisationnel et la performance des équipes est souvent sous-estimé, » souligne Débora. « Les employés ne se contentent plus d'un salaire ou d'un titre ; ils cherchent une connexion plus profonde avec l’entreprise. » 

Il convient alors d’étudier comment l’alignement entre les valeurs personnelles et celles de l’entreprise influence la motivation et la productivité. Débora met également en avant l'importance d'une approche holistique : « Il ne suffit pas de cocher des cases en matière de RSE ou de diversité. Il faut que ces valeurs soient véritablement intégrées dans la culture d’entreprise, car les collaborateurs sont particulièrement sensibles aux dissonances entre les paroles et les actes. » 

Je comprends que l’enjeu est donc double : créer un environnement propice à l’épanouissement individuel tout en assurant une cohérence culturelle au sein de l'organisation.

Ce qui explique aussi pourquoi le bien-être au travail est un sujet devenu incontournable. Les entreprises ne peuvent plus se permettre de l’ignorer. Les collaborateurs ont besoin de sentir que leur environnement de travail est cohérent avec leurs valeurs personnelles. Ils sont de plus en plus sensibles à des notions telles que l’inclusion, la durabilité et l’éthique. Un cadre de travail stimulant, respectueux et transparent est aujourd’hui indispensable pour attirer et retenir les talents.

Conclusion

Je dois l’admettre, ma découverte du Comportement Organisationnel est récente, mais elle a bouleversé ma vision du leadership et de l'entreprise. Cette discipline, loin d’être une simple théorie académique, m’a ouvert les yeux sur des leviers souvent sous-estimés mais pourtant essentiels à la réussite collective. Et c’est en plongeant dans les concepts et les outils qu’elle propose que j’ai compris que le leadership de demain ne peut plus se contenter de diriger uniquement par la vision ou la stratégie. Il repose sur la capacité à comprendre en profondeur les dynamiques humaines, à créer des environnements de travail où l’individu est reconnu dans toute sa complexité, et à insuffler une influence positive qui transcende les hiérarchies que nous connaissons classiquement.

Je crois qu’il s’agit désormais d’adopter une posture plus inclusive, plus adaptative, et surtout plus humaine. Le leadership d’influence, que je considère comme le modèle du futur et que je décris dans mon référentiel SEREINA® (le programme de leadership d’influence le plus complet pour diriger et engager ses équipes par le sens, l’engagement et la résilience, l’inspiration et la confiance), se construit sur cette compréhension fine des interactions et des comportements au sein des équipes. 

En quelques mots, vous me trouvez ici convaincue par l’idée que cette nouvelle manière d’aborder le leadership, éclairée par le Comportement Organisationnel, n’est pas seulement une opportunité mais une nécessité pour préparer les entreprises à relever les défis de demain.

Pour en savoir plus sur Debora O’Hana : 

Experte reconnue dans l’accompagnement des dirigeants et des équipes, Debora O’Hana allie une formation académique rigoureuse à une expérience de terrain significative pour proposer des conférences, des formations, et des accompagnements individuels ou collectifs à fort impact.

Diplômée en droit des affaires et en sciences économiques et sociales, après avoir suivi son troisième cycle à l’ ESSEC Business School , le parcours de Debora O’Hana est marqué par une curiosité intellectuelle qui l'a conduite à explorer les interactions entre le monde des affaires, la psychologie, la sociologie, la philosophie et les neurosciences. Cette approche transversale fait d'elle la référence française en matière d'Organizational Behavior, et lui permet d’offrir des solutions complètes et adaptées aux défis complexes du leadership et du management.

Debora O'Hana a d’abord développé une solide expérience clinique avant de réintégrer le monde de l’entreprise, où elle a mis à profit sa double expertise en sciences humaines et en business. Depuis plus de 10 ans, elle conçoit et anime des conférences, des formations et des accompagnements en tant que sparring partner qui combinent théorie et pratique, se basant aussi sur sa propre expérience entrepreneuriale, offrant aux dirigeants et équipes les outils nécessaires pour naviguer efficacement dans un environnement en constante évolution.

Pour contacter Debora O’Hana : contact@deboraohana.com / deboraohana.com

À propos de Philippine Dolbeau

Dirigeante engagée depuis dix ans, Philippine Dolbeau dispose d’un profil atypique à l’image de son parcours hors du commun : entrepreneure dans la tech dès l’âge de 15 ans, bras droit de dirigeants à 18, puis chargée de la communication du Président de la République à 20 ans, Philippine Dolbeau n’a cessé de déjouer les pronostics et de se faire un nom dans le domaine du leadership et de l'éducation.

Diplômée du prestigieux Institut d’Éducation de University College London et spécialisée dans les domaines de l’éducation, de la culture d’entreprise et des sciences sociales pour créer un changement durable dans les organisations, Philippine Dolbeau est conférencière sur les thèmes du leadership, de l’engagement, de l’inspiration, et de l’audace.

Elle est aujourd’hui journaliste présentatrice pour différents médias auprès desquels elle porte ces sujets, et intervient auprès de tous types d’organisations en tant que conférencière, conseil et formatrice.

Elle est également la créatrice du référentiel SEREINA®, le programme de leadership d’influence le plus complet pour diriger et engager ses équipes avec agilité et performance par le sens, l’engagement et la résilience, l’inspiration et la confiance.

Plus d'informations sur philippinedolbeau.com