Le management de projet par la chaîne critique

Le management de projet et d’équipe traditionnel échoue souvent dans le respect des délais et des coûts. Il existe une pluralité de causes à cette problématique de gestion des délais et des coûts : 

• Déphasage entre la planification et la disponibilité des ressources ;
• Surdimensionnement des taches ;
• Priorisation des activités par la dictature de l’urgence.

Dans les méthodes traditionnelles pour respecter le délai global, le management insiste pour que chaque tâche respecte au maximum les dates définies par le planning. Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaque responsable de taches augmente le délai de ses tâches par une marge de sécurité. Par ailleurs, l’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisée par rapport à ce qu’il reste à faire. Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillés, et deviennent plus complexes, moins robustes, et moins fiables.

Il faut un certain courage, une pugnacité et une envie d’innover pour remettre en cause les règles établies basées sur le bon sens et l’envie de trouver des réponses simples à la complexité des projets.

« Pour pouvoir finir un projet dans les délais, il faut penser à le finir en avance »

La chaine critique est vue dans le monde de l’industrie comme la solution de méthode de pilotage, qui s’appuie sur le concept de la théorie des contraintes. Elle représente surtout une philosophie de management, et un état d’esprit basé sur la confiance en ses équipes. Les objectifs sont de réduire significativement le temps d’écoulement entre le lancement du projet et la mise à disposition auprès du client (Time to market) et d’optimiser l’utilisation des ressources (efficience). Cela passe par le respect du délai global du projet et l’intégration des contraintes de ressources au chemin critique. Les marges de sécurité sont réduites et rassemblées dans le « Buffer » de projet. De plus, les projets sont séquencés pour limiter le multitâches qui nuit à la productivité.

Enfin, le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la base du taux de consommation du « Buffer ». Le pilotage du projet se fait en fonction du pourcentage d’avancement sur la chaine critique. Nous y retrouvons d’autres indicateurs d’avancement :

• le ratio niveau de consommation du « Buffer » de projet / pourcentage d’avancement sur la chaine critique ;
• le taux de consommation du « Buffer Project ».

La mise en place de la chaîne critique a permis de réaliser des gains exceptionnels : une réduction de 40 % des temps de cycle des projets. Par ailleurs, la possibilité d’être à l’heure dans ses développements est un facteur clé du « time to market » et représente, au-delà des diminutions des coûts, une opportunité d’engendrer des revenus plus vite sur des marchés compétitifs.

Ces idées ont été présentées lors d'une conférence à Angers par Phillip Marris dédiée à la gestion de projets par la chaîne critique.