Le management par la confiance : un nouveau mode de management

Depuis plusieurs années, un nouveau mode de management a vu le jour pour fédérer autour de valeurs communes qui s’inscrivent dans la culture d’entreprise : le management par la confiance. Les activités dites managériales ne reposent plus sur l’action d’un pouvoir décisionnel centralisé mais sur l’action d’un collectif formé d’acteurs responsables capables de s’auto-diriger, de s’organiser, de se coordonner et attachés au maintien de relations de confiance entre eux. Au sein de ce collectif, un manager reste nécessaire mais avec un positionnement spécifique par rapport au reste du collectif. Contrairement au management par délégation qui réside sur un contrat formel, dont l’objet est le transfert limité dans le temps et dans un domaine précis, du pouvoir de décision d’un chef à un collaborateur direct, le management par la confiance s’appuie sur une forme de réciprocité incontournable: chacun doit pouvoir compter sur l’autre pour l’aider à atteindre ses objectifs propres et les objectifs du collectif. Par ailleurs, le pouvoir de décision n’est pas nécessairement la propriété du seul manager. Ce management adopté par les managers sous l’impulsion des Ressources Humaines ne peut voir le jour qu’avec l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs. Voici donc quelques règles pour convaincre ces derniers de la sincérité de cette nouvelle démarche.

Les 7 clés d’un management par la confiance efficace :

1 - Mettre en cohérence ses paroles et ses actes

Nous travaillons de plus en plus en réseau, à distance. Nous ne pouvons travailler efficacement que si nous avons confiance dans ce que les autres disent ou font loin de nous. Nous avons besoin de nous synchroniser avec une intention collective convergente, au-delà de nos différences voire de nos divergences.

La clé de la cohérence: « En tant que manager, je dois prendre un risque pour mettre en accord mes paroles et mes actes, un choix est à faire. »  

Soit prendre le risque de laisser de grandes divergences par absence ou par faiblesse d’intention commune claire, soit prendre le risque de poser face à ses collaborateurs la question de l’intention collective, quitte à voir certains membres de l’équipe se désolidariser de l’intention commune. Dans ces deux cas, le risque existe. Autant oser le « courage managérial » et affronter l’équipe pour expliquer, donner du sens à l’intention collective… et être amené à être sélectif et électif. Il va de soi que le manager se doit d’être exemplaire à titre personnel : « engagement et exemplarité ».

2- Développer la co-responsabilité

Coopération, co-construction, approche collaborative, partage de bonnes expériences… Ces pratiques se développent de plus en plus dans les entreprises car elles deviennent essentielles. La co-responsabilité est un ressort profond de la confiance. Le modèle mutualiste est construit sur ce principe. Il constitue un excellent contrepoids à nos activités parfois individualistes, voire solitaires. Dans ce modèle, les managers sont acteurs, créateurs, mais plus seuls : la culture du « nous » s’installe. «  Je travaille avec une équipe – et non plus seulement au sein d’une équipe » : savoir que l’autre partage ma responsabilité est un vecteur de confiance mutuelle.

La clé de la co-responsabilité : « En tant que manager, je dois construire. J’ai une idée, une conviction : j’en parle, j’implique, je donne du sens et je responsabilise très vite mon équipe. »

Non seulement le projet s’étoffera, mais en plus de premiers ambassadeurs se manifesteront. De plus, l’intention collective se précisera au travers de cette co-construction. Elle donnera un élan fort aux projets grâce à cette co-responsabilité sur le résultat.

3- Développer son sens critique, oser le doute

Plus je suis invité à être créatif, plus j’ai besoin d’une ligne de conduite et d’une éthique personnelle. Une éthique invite à vérifier, à valider, à mettre à l’épreuve, à mettre en doute. Pas d’éthique sans sens critique. C’est l’esprit critique qui génère la confiance et la confiance qui autorise l’esprit critique.

La clé du sens critique et du doute : « En tant que manager, à chacune de mes décisions ou actions, je me dois de me questionner. Quel est le bien commun que je veux défendre ? En réponse, je saurai pour quoi entreprendre et avec qui. »

Se développe alors l’intention collective, la mise œuvre de la co-construction, l’utilisation du sens critique : la confiance ne se décrète pas, elle se développe mutuellement.

4 - Avoir la passion de la liberté

Certes une entreprise est une « technostructure », une hiérarchie, des process… mais pas seulement. L’ordre est nécessaire, mais l’entreprise se doit de développer les liens : pas les liens qui figent, mais les liens qui unissent (par  exemple : les communautés de partage). Faire le lien, c’est faire acte de liberté : la confiance de l’autre me « libère », et ma liberté enrichie la relation.

Avoir la passion de la liberté : « En tant que manager, je dois veiller à ce que liberté et responsabilité fonctionnent de manière équilibrée. »

Sans liberté, la responsabilité peut être vécue comme du harcèlement. A l’inverse, sans responsabilité la liberté est considérée comme du laxisme. C’est la combinaison « liberté/responsabilité » qui génère la confiance et la solidarité dans l’équipe.

5 - Donner le droit à l’erreur et à l’échec

Pas de créativité sans tâtonnement : toute expérimentation appelle des échecs. Le droit à l’erreur et à l’échec est un acte de confiance en soi, dans notre capacité à nous relever, à corriger et à rebondir.

Donner le droit à l’erreur : « En tant que manager, je dois accepter mes erreurs et celles de mes équipes pour en tirer une expérience positive. »

Partager les responsabilités en tant qu’échec sera bénéfique pour tous et atténuera la déception.

6 - Mettre en œuvre un contrôle fiable et vigilant.

La confiance n’exclut pas le contrôle. Le contrôle augmente la confiance, lorsque l’on a foi en son contrôleur, en étant convaincu de sa bienveillance, de sa rigueur professionnelle et ses critères d’appréciation. Un environnement sécurisé est vecteur de confiance.

Mettre en œuvre un contrôle fiable et vigilant: « En tant que manager je dois veiller à ce que le contrôle soit confié à une personne dont l’autorité de compétence est reconnue. »

La confiance a besoin d’être nourrie par de la bienveillance et de l’exigence à la fois.

7 - Associer à la fois le court et le moyen terme

Le manager adapte en permanence son champ de vision : il doit passer du court terme au moyen terme et inversement.

La clé pour conjuguer le court et le moyen terme : « En tant que manager, je mets en œuvre 3 actes de confiance :

1- je travaille personnellement l’intention collective sur le long terme. 2- j’accepte sur le moyen terme de confronter mes idées à la réalité des faits avec lucidité. 3 - je donne tout pour intensifier l’intention collective du moment, en fonction de la situation du moment, c’est-à-dire le court terme »

Une culture de la confiance

Le développement de la confiance n’a rien de mécanique, il s’agit plutôt de développer une culture de la confiance. Cette culture concerne l’intégralité des fonctions de l’entreprise et ne peut pas être déployée uniquement localement. La réussite de la mise en place de ces changements passe par une prise de conscience initiale que la confiance est un moyen dont on ne peut se passer pour faire face aux enjeux des évolutions de nos environnements professionnels. La mise en œuvre doit privilégier des actes concrets plus que des paroles et ne peut s’envisager comme un effort unique mais plutôt comme une attention de tous les jours pour pouvoir s’inscrire dans un mouvement durable et effectif.