LE MENTORAT

Parmi les personnes qui nous accompagnent sur le chemin de la maturité et des savoirs, il y les mentors. Faire prendre conscience à son mentoré de ses richesses et de la variété de ses ressources afin que celui-ci puisse consolider son identité en tant que personne et bien entendu en tant que professionnel ; voilà le rôle du mentor.

D’aucuns pourraient confondre les rôles du mentor et ceux du coach. La frontière est pourtant clairement définie dans la fonction. Le coach (entraineur) s’appliquera à développer des apprentissages théoriques et pratiques ainsi qu’un savoir-faire, c’est une relation axée prioritairement sur la performance.

A l’opposé, le mentor s’attachera au développement de l’humain et à l’actualisation de la personne.

Face aux changements ciblés, les champs explorés seront plus vastes en mentorat qu’en coaching, où ils sont restreints et précis.

En termes d’enjeux, le coach ne travaille que sur les apprentissages, quand le mentor s’attaque, lui,  aux apprentissages et à la croissance de la personne.

Si le mentor est toujours un modèle pour son mentoré, le coach lui n’a pas l’obligation de l’être.

Spécifiquement, la relation de mentorat est composée de trois dimensions distinctes qui sont :

·     Le soutien

·     Le défi

·     Le projet

Pour définir le soutien, on pense aux qualités d’écoute active, de compréhension de la structure du mentoré, et de construction de sa confiance en lui qui sont prépondérantes.

Le défi est la phase où le mentor permet à son mentoré d’envisager et d’expérimenter de nouvelles compétences. En affinant, le mentor devra recadrer, apporter des informations et confronter le point de vue de son mentoré.

A quel moment le rêve du mentoré va être transformé en un projet ? Dans ce rôle, le mentor rappellera les objectifs, qui peuvent évoluer durant le déroulement de l’accompagnement, aidera à visualiser le futur et ajustera les défis.

En plus de ces trois axes primordiaux, ont peut décrire rapidement, et de manière non exhaustive,  les fonctions du mentor :

Accueillir et introduire dans le milieu professionnel ;

Guider et informer sur les normes, valeurs et interdits du milieu ;

Exposer la culture organisationnelle ;

Enseigner ;

Favoriser l’entrainement à la pratique professionnelle ;

Se porter garant et éventuellement le défendre devant ses pairs ;

Contribuer à la socialisation organisationnelle ;

Etre un modèle ;

L’aider à faire ses preuves face aux défis présentés ;

Conseiller, suggérer, partager sa propre expérience ;

Réagir, valider les expériences de manière bienveillante ;

Soutenir moralement et face au stress (dans cette fonction on induit un paramètre descendant au fil de la relation) ;

Rassurer, valoriser et confirmer l’évolution.

La relation mentorale pour qu’elle soit réussie doit être pensée et modélisée. Une relation en trois phases distinctes est la plus naturelle et la plus apte à se mettre en place dans le temps, tout en garantissant des résultats probants. Les trois phases sont : le commencement, le déroulement et le dénouement.

Au commencement de la relation, on va prendre contact, définir la cible, mettre en place les modalités du mentorat. Dans cette phase, on constatera aussi un développement du côté affectif.

Durant la phase de déroulement, les protagonistes s’entretiendront sur la manière d’avancer, l’ajustement du projet. Lors du déroulement on sort progressivement du côté affectif de la relation pour la placer sur un angle plus égalitaire.

La phase finale, dite de dénouement arrive alors, ce sera le temps de l’évaluation de la mission ainsi que du démarrage du processus de séparation entre le mentor et le mentoré. La dimension du dénouement peut se décliner en deux scénarii : la fin ou alors la transformation de la relation.

Choisir son mentor :

Je dirais que nous sommes devant plusieurs cas d’école, le premier étant évidement une relation naturelle. Le mentor et le mentoré se connaissent et la relation de mentorat intervient d’elle-même se développant dans le temps et au fil des carrières professionnelles et des expériences de l’un et de l’autre.

Dans ce cas, le mentor et le mentoré doivent être attentifs à la modélisation de la relation et être attentif à en placer les dispositions dès que la relation s’affirme et que le besoin d’affirmer les compétences du mentoré est détecté.

Deuxièmement, Les entreprises sont plus conscientes des défis inhérents à la transmission et la à transition générationnelle ; en thésaurisant sur les collaborateurs sénior pour faire monter les plus jeunes en compétences ils affirment clairement leur volonté de continuité et leur vision du futur. Mon appréhension dans ce cas, serait le manque d’affinités entre le mentor et le mentoré, de fait cela pourrait induire à une relation qui n’atteint pas pleinement ses objectifs, car dans la phase de commencement on ne comblera pas le côté affectif. Le mentor ne devrait pas non plus être le supérieur hiérarchique direct du mentoré, alors qu’inversement en coaching cela est tout à fait légitime.

Troisièmement, le mentoré peut décider de choisir un mentor dans son entourage professionnel qui l’inspire en suivant ses actions, en lui faisant savoir ou non. Le mentor dans ce cas pourrait être un supérieur hiérarchique (indirect), un collègue, un membre de la famille, ou encore un leader d’opinion. Dans ce dernier cas, il est évident que même si nous ne connaissons pas personnellement Bill Gates, Warren Buffet ou le Dalaï Lama, ils peuvent nous influencer aussi au travers de leur histoire, de leur approche ou de leur spiritualité.

Je considère le rôle de mentor comme une aptitude exceptionnelle, intrinsèque chez certains, elle pourra s'acquérir pour les autres.

Pour le mentor et pour son mentoré, cet accompagnement, cette transition est un point de développement de leur carrière qui les marquera à tout jamais. J’aime à croire que le mentoré en retirera aussi l’envie de devenir à son tour MENTOR.

Jacqueline Mudry

14 août 2017