L’engagement des salariés : savoir ce que l’on veut et de quoi on parle, pour agir en conséquence
#ForumRH à Nantes hier - Pas dispo - Mais suis sûre que ces 4 points ont été abordés ( ?) :
1 . Savoir ce que l’on veut : satisfaire, motiver ou engager
Le plan d’action retenu (de satisfaction ou de motivation ou d’engagement) devrait être aligné sur la stratégie de l’entreprise : ex : la stratégie et l’ensemble des politiques mises en œuvre visent-elles à être les meilleurs sur les marchés concurrentiels ou visent-elles à s’assurer de rester sur ces marchés? Autrement dit, cherche-t-on à être le meilleur ou à rester parmi les acteurs ? Dans le premier cas, le plus « challenging », il s’agira de créer un avantage concurrentiel, dans le second cas, il s’agira de créer/maintenir un facteur clé de succès. Donc pas le même plan d’encouragement à mettre en place !
Autres questions à se poser : vise-t-on d’abord le bien-être avec la performance comme conséquence espérée ou d’abord la performance ? Vise-t-on dans un même plan la fidélisation des clients et celle des salariés ou séparément ?
De ces réponses, dépendra le choix de l’une ou l’autre de ces trois options.
2. Savoir de quoi on parle
Satisfaction vs. Engagement vs. Motivation : des ressemblances :
D’abord ces trois notions, représentent des moyens et non des buts finaux ! Du but premier choisi : performance, bien-être, plénitude…doit découler, dans tous les cas, le but final de pérennité de l’entreprise.
Ensuite ces trois notions décrivent une attitude. Une attitude est composée d’un ensemble d’éléments cognitifs (pensées, croyances, valeurs) affectifs (sentiments, émotions) et comportementaux (actions observables).
Une différence de nature et non de degré : « l’effort » fait toute la différence :
La satisfaction vise directement les éléments affectifs et cognitifs (= un sentiment et une pensée positifs) et indirectement un comportement (par ex : l’épanouissement ou l’adaptation…nécessaire à la pérennité de l’entreprise). Le salarié satisfait – quant à des attentes qu’il a par rapport à son travail ou à son environnement de travail ou à ses aspirations profondes - devrait en conséquence, agir dans le sens souhaité (la performance). L’entreprise qui cherche à satisfaire ses salariés en visant le « bien-être » s’assure que l’effort, s’il est nécessaire, soit dans tous les cas, proportionnel à chaque capacité et que soit préservé l’équilibre de vie professionnelle/vie privée.
La motivation vise tout autant les éléments affectifs et cognitifs qu’un comportement. Le salarié motivé (pensée et sentiments positifs par rapport à son travail et ou son environnement de travail) agit (comportement) dans le sens de la performance (direction) avec intensité (ou énergie : vigueur dans l’effort) et avec persistance (ou énergie : durée de l’effort)1. Lorsque l’employeur cherche à motiver (plus qu’à satisfaire) il cherche à favoriser l’effort. Pour cela il met en place des programmes de motivation extrinsèque et/ou intrinsèque :
. Le salarié est extrinsèquement motivé lorsque son comportement est influencé par des éléments de récompense ex : bonus) ou de reconnaissance (ex : feedback positif) ou par des menaces (ex : feedback négatif). Le plan de motivation extrinsèque (ce que l’on entend généralement lorsque l’on parle de « motivation ») vise l’atteinte d’objectifs de performance, plus ou moins négociés.
. Le salarié est intrinsèquement motivé lorsque les attentes affectives et cognitives essentielles (qui sont inhérentes à tout être humain) sont satisfaites et lorsqu’il peut librement aligner son comportement sur ces attentes. Le plan de motivation intrinsèque vise généralement l’engagement, c’est à dire le dépassement d’objectifs, normalement définis en mode collaboratif.
Les 3 attentes essentielles inhérentes à l’être humain2 :
. Le sens - le pourquoi il fait les choses : la raison d’être de son service/département/entreprise, est en accord avec son aspiration et ses valeurs (cognitif),
. La maitrise - ce qu’il fait (le quoi ou la « nature de son travail ») : il a l’opportunité chaque jour de faire ce qui compte pour lui : ce à quoi il accorde un grand intérêt (cognitif), ce qu’il aime faire (affectif) parce que l’effort demandé n’est ni trop peu, ni trop un challenge (le flow3 : état cognitif et affectif d’épanouissement total) et parce qu’il souhaite, de façon innée, atteindre un haut niveau de maitrise.
. L’autonomie - le comment il fait les choses : son autonomie et son environnement de travail positif sont en accord avec ses besoins de self-direction et de bonnes relations.
Remarque importante portant sur la motivation intrinsèque : les récompenses matérielles sapent la motivation intrinsèque, les récompenses verbales l’augmentent.
L’engagement vise tout autant les éléments affectifs et cognitifs que comportementaux. De plus, le salarié est tout autant engagé pour dépasser un objectif, que par rapport à son poste/ son rôle, que par rapport à son entreprise elle-même. Non seulement le salarié engagé agit dans le sens de la performance (direction) avec intensité (ou énergie : vigueur dans l’effort) et avec persistance (ou énergie : durée de l’effort), mais en plus il fait l’effort discrétionnaire (sans qu’on lui demande) et additionnel (qui dépasse ce qui est normalement attendu). Cet effort est alors dit « concurrentiel » (il fait la différence).
Définition de l’engagement à partir de notions plus anciennes d’organisation comportementale : l’implication « committment » + l’investissement « involvement » - (bases des définitions de 2 grands spécialistes de l’engagement : les sociétés Gallup et Hewitt Associates) :
Le salarié engagé a le plus haut niveau d’implication : - il est enthousiaste par rapport à son travail et à son environnement de travail - il pense du bien de son entreprise et prend le risque de le dire à l’extérieur - il est fidèle à son entreprise et prend le risque de rester, même s’il est tenté par des recruteurs - il ressent une responsabilité ou une obligation envers la réussite de son entreprise et prend le risque de s’investir pleinement.
Le salarié engagé démontre le plus haut niveau d’investissement : il investit son temps, son énergie, ses compétences et ses talents pour participer à la réussite de son entreprise et pour cela, il prend le risque, sans qu’on lui demande, de faire des efforts additionnels, pour dépasser ce qui est normalement attendu.
Remarque importante portant sur l’engagement : les comportements de dépassement et la prise de risque, les efforts et donc l’énergie que cela sous-tend, ne peuvent pas être influencés par des récompenses matérielles : c’est le salarié qui, motivé intrinsèquement, décide de s’engager. La source de l’énergie est la motivation intrinsèque.
3. Agir en conséquence
→ Ce rappel conceptuel implique que, pour être efficaces, les plans visant le développement de chacune de ces notions doivent :
- Tenir compte de tous les éléments qui constituent une « attitude », sans en oublier un. Il faut viser la tête, le cœur, les mains (=les actions) Ex : - la tête : si les valeurs pratiquées heurtent les valeurs des salariés (ex : valeurs d’hyper-compétition déclarée vs salariés attachés à la collaboration) - le cœur : si les émotions ressenties sont avant tout négatives (ex : peur), - les mains : s’il n’existe aucun feedback régulier sur les actions et les manières de faire - alors, tous les plans mis en œuvre ne parviendront ni à satisfaire, ni à motiver et encore moins à engager les salariés.
- Intégrer deux facteurs inhérents à la notion même d’attitude : 1 - l’attitude est avant tout individuelle (tous les salariés ne réagiront pas de la même façon aux mêmes actions du plan de développement). Il faut donc individualiser au maximum. 2- l’attitude change dans le temps (s’adaptant même parfois au comportement attendu, de prédictive l’attitude devient alors conséquence !). Il faut donc réviser régulièrement le plan.
- Etre positifs : bâtir un plan « pour » en se projetant vers le meilleur avenir souhaité (ce qui devrait éliminer automatiquement les facteurs « contre » d’insatisfaction ou de démotivation ou de désengagement).
- Et bien sûr, rappel : pour que cela marche, il faut choisir ce que l’on veut développer : le bien-être (voire le bonheur), ou l’effort pour atteindre un objectif ou l’effort discrétionnaire et additionnel, car comme nous l’avons vu, satisfaction, motivation extrinsèque et engagement ne poursuivent pas les mêmes buts. Dans les deux premiers cas, il s’agira stratégiquement de créer un facteur clé de succès, (c’est-à-dire répondre à un minimum, requis pour rester sur un marché) dans le seul cas de l’engagement, l’entreprise recherche stratégiquement la création d’un avantage concurrentiel (c’est-à-dire, un moyen de battre la concurrence).
→ Ce que l’on oublie généralement de prendre en compte, lorsque l’on souhaite développer l’engagement :
Les conditions de la motivation intrinsèque, nécessaires à l’engagement (sens, maitrise, autonomie) sont exigeantes et impliquent, pour les entreprises qui visent réellement ce but, de profondes transformations :
- Transformation de l’organisation
. Passer d’une structure verticale à horizontale, avec tout ce que cela implique en termes de rôles, responsabilités, de processus de décisions et de contrôles qui s’exercent désormais en mode collaboratif,
. Refondre les processus managériaux. Le manager n’en n’est plus vraiment un : il devient un leader. Il reste centré sur le sens ou le « pourquoi » on fait les choses et pour le reste, le « quoi » et le « comment », l’entreprise fait appel à l’intelligence collective et c’est toute l’équipe qui apprend à maîtriser le feedback positif,
. L’énergie nécessaire à l’engagement devient une donnée cruciale, qu’il faut intégrer dans tous les processus collaboratifs et RH :
- Un rôle plutôt qu’une liste de tâches enfermées dans une définition de poste : ce qui doit être visé avant tout c’est le challenge ni trop élevé, ni trop faible, pour créer les conditions de l’épanouissement total (le flow),
- Faire également appel aux forces naturelles et aux compétences, plutôt que seulement aux compétences : - car utiliser au quotidien et développer ce qui n’est pas naturel épuise - car lorsque le salarié utilise ses forces naturelles, il fait « ce qui compte pour lui : ce à quoi il accorde un grand intérêt (cognitif), ce qu’il aime faire (affectif) parce qu’il souhaite, de façon innée, atteindre un haut niveau de maitrise et de performance (Flow) »,
- Faire appel tout autant au management collaboratif des forces de l’équipe, qu’au self-management des forces individuelles et apprendre à chacun à manager l’énergie.
… car on comprend bien qu’il ne peut pas y avoir effort discrétionnaire et additionnel, sans levée des barrières organisationnelles.
- Adaptation des salariés
. Même dans un environnement organisationnel favorable, il faut une bonne dose de confiance en soi et de résilience pour s’autoriser à être tout ce que l’on peut être au travail, c’est-à-dire pour investir son temps, son énergie, ses compétences, ses talents, pour se risquer à viser de hauts degrés de maitrise et de performance !
. Il faut aussi apprendre à manager avec agilité ses forces et celles de l’équipe pour préserver son énergie (durée et intensité), pour éviter le sur-engagement, lequel conduit au burnout,
. C’est pourquoi le manager-leader (celui qui influence le changement sans l’imposer) devient aussi un manager-coach (celui qui facilite le changement)
… car on comprend bien qu’il ne peut pas y avoir effort discrétionnaire et additionnel, sans levée des barrières psychologiques.
- Evolution de la mentalité du dirigeant pour que le changement de culture nécessaire s’opère
Les changements décrits ci-dessus ne peuvent avoir lieu sans l’appui d’un dirigeant qui croit fortement en l’hypothèse de base (« assumption ») suivante :
Hypothèse de base du leader du 21ème siècle : l’état d’esprit (ou la mentalité « mindset » : l’ensemble des croyances et des sentiments) qui guide avant tout les comportements et donc les attitudes, peuvent changer → Donc si le dirigeant ne possède aucune des croyances ci-dessous, il sait qu’il peut évoluer (pourvu qu’on l’éclair et qu’on l’accompagne !) pour s’adapter à la nouvelle complexité du monde des affaires du 21ème siècle.
....en effet, le leader du 21ème siècle (ou « 3.0 » - qui vise l’engagement de ses salariés) est celui qui croit :
- Que tous les salariés - et pas seulement ceux qui surperforment ou performent déjà - ont des forces naturelles qui leur permettent de surperformer tout en maintenant un haut niveau d’énergie (→ Connaissance des études scientifiques dans les domaines de la psychologie positive et des neurosciences),
- Que le développement des capacités (le pouvoir de faire adéquatement les choses grâce à ses forces naturelles et à ses compétences) est toujours possible - et que donc la capacité n’est pas fixée (→ Growth mindset),
- Que le travail est naturel pour l’être humain (autant que jouer ou se reposer), et qu’il est prêt à s’impliquer pour atteindre ses objectifs - plutôt que de voir l’homme comme évitant les efforts et ne travaillant que pour l’argent et la sécurité (→Théorie « Y » de McGregor).
- Que la complexité du monde des affaires du 21ème siècle, réclame plus de solutions d’adaptation (ex : agilité psychologique, résilience, management de l’énergie et des forces des salariés) que de solutions « techniques rh » traditionnelles.
Le tableau ci-dessous fait le lien entre le niveau de complexité mentale et psychologique (« de conscience ») atteint par le leader, le type d’organisation de l’entreprise rendu possible par ce niveau de conscience et les résultats généralement constatés sur l’énergie des salariés, donc sur leur potentiel d’engagement.
Bonne lecture et n'hésitez pas à me contacter : michelle@talentmanagement30.fr