Les 10 trucs que les Directions de l'Innovation n'ont pas encore réussi à craquer ...

Les Directions de l'Innovation sont plutôt récentes au sein des grandes organisations et elles sont aujourd'hui à des niveaux de maturité différents selon les acteurs en terme de meilleures pratiques. Certaines commencent à se lancer dans l'Open Innovation avec des premiers dispositifs comme des concours d'innovation, d'autres maitrisent bien les méthodes de pilotage de projets innovants (Design Thinking, etc.), d'autres encore sont plutôt à la pointe avec certaines approches plus sophistiquées, hybrides et novatrices.

Pour autant, en cette fin d'année 2017 et au moment où la plupart de ces grandes entreprises travaillent sur leur feuille de route 2018/2020, plusieurs n'ont toujours pas réussi à résoudre les équations suivantes:

1) Comment 'incentiver' les managers à innover. Toutes les Directions de l'innovation tentent certes de développer une culture d'innovation, en stimulant notamment l'émergence d'idées et de projets par exemple avec les récompenses au sein de certains dispositifs éphémères comme les concours. Mais alors que les '20% de temps à la google' dédiés à l'innovation sont morts, il reste à inventer un nouveau système qui permettrait d'incentiver les managers pour qu'ils intègrent une animation continue de l'innovation, des objectifs clairs et un soutien fort à plusieurs projets concrets par an.

2) "L'innovation, c'est pas que le Digital" ? Certaines Directions de l'Innovation ne portent pas le Digital et vice-versa, certain(e)s CDO (Chief Digital Officer) n'ont pas en charge le développement d'une culture de l'innovation. Bien sur l'innovation n'est pas que digitale (innovation managériale, innovation de processus, de modèle économique, etc.) et néanmoins le Digital est partout, ou quasiment. Il devient important de savoir faire mieux travailler ensemble ces équipes qui fonctionnent parfois en silos, voire en concurrence interne sur certains sujets comme la gestion de la relation avec les startups.

3) Maitriser et réduire le cycle de l'idée à l'industrialisation. Les questions "Comment passer à l'échelle ?", à l'anglaise "Comment scaler ?" ou "Comment passer du POC (Proof of concept) au déploiement ?" reviennent depuis longtemps et systématiquement dans tous les grands groupes que ce soit pour des projets issus de l'interne ou en collaboration avec des startups. C'est vraiment le Saint Graal recherché par les directions de l'innovation: comment passer de l'idée, via un POC, à l'industrialisation ou au déploiement en moins de 12 mois ! Certains y parviennent parfois, et quand ils réussissent ils le vivent souvent comme un coup de chance. Mais des ingrédients à la bonne recette commencent à apparaitre, comme par exemple de concentrer l'appui projet sur quelques jours pour l'accélérer, plutôt que distiller un suivi à distance souvent inefficace sur plusieurs mois.

4) L'implication de l'utilisateur final tout au long de la vie d'un projet innovant. Certes l'approche Design Thinking contribue à développer les bons réflexes mais de nombreux projets naissent encore sans l'irritant client identifié dès son origine, ou tardent trop à intégrer le feedback, ou oublie de le faire systématiquement à chaque étape clé du projet. Les communautés de Beta Testeurs restent très rares dans la plupart des grands groupes, ou ne sont pas encore devenues des dispositifs co-pilotés à la fois par l'Innovation et le Marketing.

5) Que chaque salarié sache citer 2 à 3 innovations lancées par le groupe ces 3 dernières années. Un bon test à faire au quotidien auprès de vos équipes que de demander "Pourrais tu me citer 2 à 3 innovations que nous avons lancées ces dernières années ?", et vous constaterez que les équipes ont souvent du mal à trouver des exemples, ou en cite parfois de très différents. Un sujet innovation, RH ou communication ?

6) Vous avez dit RUPTURE ? Dans le même registre que le point précédent, je constate souvent un désalignement fort sur ce qui serait considéré 'de rupture' ou pas. A l'heure où l'on emploie cette formule à toutes les sauces et où toutes les entreprises cherchent légitimement à anticiper et même à créer elle-même cette dite rupture, il reste terrible d'imaginer que même dans le cas où elles y parviendraient, une majorité des équipes ne la considèreraient pas comme telle. Un beau thème de débat à lancer en interne sur cette notion, non ?

7) La traçabilité des projets pour la mesure ultime du ROI de l'Innovation. Je mentionne souvent qu'une des (seules) mesures du retour sur investissement de l'innovation est le % de Chiffre d'Affaires issu de produits/services qui n'existaient pas 3 ou 5 ans auparavant. Vu le cycle de vie d'un projet innovant, ces phases de maturité successives, ses multiples passages de relais entre différentes équipes, et son intégration progressive ou partielle dans les offres, il reste difficile de ne pas perdre la trace de ce qui a été considéré un temps comme une innovation ou une partie contributrice à rendre une offre plus différentiante. La gestion efficace d'un "portefeuille de projets (à potentiel innovant)" qui seraient auto-déclarés par les équipes opérationnelles reste encore un fantasme.

8) De l'intrapreneuriat à l'appel à talents. Beaucoup de progrès ont été faits au sein des grands groupes qui ont enfin pris conscience que l'équipe est aussi importante que l'idée qu'elle porte. Mais le chemin reste encore long pour parvenir à des équipes qui tiennent la distance et résistent à la fâcheuse tendance du reste de l'organisation à ralentir voire à tuer un projet, d'autant plus s'il est en rupture. La phase de maturité suivante consisterait même à faire émerger une série de projets d'abord par une démarche d'intelligence collective suivie ensuite par un appel à talents les plus à même de les porter avec ainsi le meilleur des deux mondes: le soutien de l'ensemble de l'organisation à priori et l'équipe la plus pertinente pour le réaliser à posteriori.

9) Diffuser largement l'esprit DESIGN. C'est une chose de réaliser des formations aux Design Thinking pour une partie du management, et d'accélérer des phases de projets innovants par ces méthodes, mais cela reste un sacré savoir-faire que d'hybrider les compétences de Designers et d'équipe projets à grande échelle.

10) Faire de l'intelligence collective la prochaine vague de l'innovation managériale. L'entreprise libérée a été ces dernières années le symbole et l'illustration la plus fréquente de ce qu'on entend par innovation managériale. La capacité à animer de manière innovante chaque année les 3 à 4 grands débats qui méritent de mobiliser l'ensemble des dizaines de milliers des salariés d'un grand groupe représente le prochain paradigme de l'innovation managériale. Quels seraient les thèmes invariants de ces grands rendez-vous de mobilisation massive et digitale à la frontière entre démocratie d'entreprise et participation citoyenne ? Ce sera l'objet de mon prochain article...

J'aurais pu aussi rajouter:

• L'enjeu de l'Open Data (tant en interne qu'en externe),
• Le passage à l'échelle de la formation à l'innovation,
• Bien sur travailler plus efficacement avec les startups (merci pour ton commentaire @Julien: cf. en effet notre baromètre annuel sur ce lien qui évalue le gap qui reste à franchir), sans parler du savoir-faire à les intégrer en cas de rachat,
• Comment co-innover avec ses fournisseurs existants, comme déjà abordé dans cet article L'appel d'offre est un tue l'innovation
• Etc.

D'autres choses pas encore craquées par les Directions de l'Innovation selon vous ?