LIVRE BLANC : Moderniser le pilotage d’un portefeuille de projets

Dans les années 1980 et au début des années 1990, de nombreuses entreprises ont adopté les principes et méthodes du management de projet pour conduire des projets de développement de nouveaux produits et services.

Aujourd’hui, le management de projet est présent dans presque tous les secteurs d’activité : banque et assurance, informatique, secteur associatif, etc.

Au début des années 1990, les apports du management de projet ont porté essentiellement sur les projets pris individuellement. On parle même de management « par projets ». Or, avec le nombre croissant des projets et la multiplication de leurs interdépendances, manager chaque projet séparément n’est plus suffisant.

Dans le courant des années 1990, en réponse à cette problématique, il s’est développée une pratique de gestion spécifique : la gestion de portefeuilles de projets.

Le portefeuille est défini alors comme un regroupement de projets interdépendants nécessitant la mise en œuvre de méthodes et d’outils afin d’assurer le suivi des activités, le partage d’informations entre les parties prenantes et la production d’un reporting consolidé. 

A. Enjeux et objectifs des solutions de gestion d’un portefeuille

1. Objectifs des programmes de pilotage d’un portefeuille

Aujourd’hui pour faire face aux enjeux actuels, de nombreuses entreprises ont adopté une organisation en mode projet.

Afin de sécuriser le pilotage et le suivi des projets de leur portefeuille, ces entreprises mettent en place une cellule dédiée appelée PMO.

Cette cellule a pour mission principale de faire un suivi de l’avancement des projets du portefeuille (faire le suivi des plannings, suivre les actions à réaliser, manager les risques...).

Elle doit également diffuser des informations aux différentes parties prenantes (communiquer sur les décisions qui ont été prises, relever les faits marquants, noter les alertes émises).

Pour terminer, elle doit apporter une réponse pour la gestion documentaire (supports comités, livrables projets, etc.), mais également produire le reporting à différents niveaux (stratégique, opérationnel...) et le communiquer à l’ensemble des acteurs. 

Missions Clés de la cellule 

2. Les enjeux principaux

Les missions de la cellule du PMO sont par natures complexes et ceci pour 3 raisons principales :

Tout d’abord elle doit coordonner un ensemble de projets interdépendants :

La cellule PMO doit coordonner les plannings, avoir une vision des cohérences fonctionnelles et des dépendances qui peuvent exister (dans le cas où il y a plusieurs projets qui doivent être livrés et qui possèdent des interdépendances).

Deuxièmement, les projets doivent être pilotés à différents niveaux.

À un niveau plus opérationnel et à un niveau plus stratégique.

Pour terminer, ces projets font intervenir une multitude d’acteurs de différents profils dispersés dans différentes entités.

Des acteurs des équipes métiers, potentiellement au niveau de la DSI (MOE) et éventuellement des prestataires externes (cabinets de conseils, des experts ou SSII) 

Enjeux Principaux 

3. Les problématiques posées aux parties prenantes

Une telle complexité pose des problématiques spécifiques pour chaque acteur.

La cellule de pilotage doit avoir une vision macroscopique de l’avancement des projets du portefeuille. Notamment, connaitre les projets dans le pipe, maitriser les coûts, identifier les dérives et les points de blocage pour en déduire les plans d’actions à mettre en œuvre.

Le chef de projet doit avoir une vision de l’avancement de son projet et prendre connaissance du planning de réalisation et des prochains jalons.

Les équipes projets devront réaliser un suivi des actions et des échéances et remonter simplement l’information (état d’avancement, points de blocage, alertes...). 

Problématiques 

B. Les enjeux principaux

1. Mettre en place une solution collaborative

La réussite d’un portefeuille de projets implique la coordination d’une multitude d’acteurs de différents niveaux travaillant sur un ensemble de projets indépendants.

Compte tenu de cette complexité (Multitude d’acteurs, multitude de projets, multitude de niveaux), il est indispensable de mettre en œuvre une solution collaborative partagée par l’ensemble des parties prenantes.

Les enjeux principaux 

2. Fonctions clés de la solution collaborative à mettre en place.

La solution à mettre en place pour gérer un portefeuille de projets doit comporter certaines fonctions clés.

1) Disposer d’une vision en temps réel de l’avancement des projets du portefeuille à tous les niveaux :

Au niveau du comité de pilotage : Elle doit fournir une vision des risques critiques, des jalons majeurs ainsi que du planning macroscopique des projets.

Au niveau du comité de projet : La solution doit permettre le suivi de l’avancement des projets grâce à des indicateurs de suivi tel que la météo, la tendance, les faits marquants ainsi que les risques associés aux projets.

Au niveau opérationnel : La solution à mettre en place doit notamment permettre un suivi de l’avancement des actions (travaux faits, en cours et à faire).

2) Disposer d’une remontée automatique des alertes, problématiques, et points bloquants.

Cette remontée automatique doit être effectué d’une part par niveau tels que le comité stratégique, le comité de pilotage et le comité opérationnel et également par projet et par chantier. De plus, elle doit permettre de mettre en place le plan d’action correspondant.

3) Permettre de s’appuyer sur des tableaux de bords répondant aux besoins spécifiques des différents acteurs.

Ces tableaux de bords peuvent être sous la forme de reportings globaux ou de rapports flash projet.

4) Permettre de partager efficacement les données et les documents du programme tels que les livrables projets, les supports de comité ainsi que les reportings. 

Fonctions clés de la solution