Livre blanc Paliers de croissance en PME & ETI, Editos

Pour ne pas rester sur le palier...

Par Jean-François LECOLE , Président fondateur de Katalyse

« Comment expliquer que certaines entreprises passent de PME à ETI et d’autres non ? » … « À notre taille, pensez-vous que nous devrions avoir un DRH ? ». Ces deux questions récurrentes sont à l’origine de ce Livre Blanc.

Comme nous en avions l’intuition, les nombreux cas d’entreprise analysés par nos équipes montrent que les questionnements sont liés.

Les fameux plafonds de verre qui empêchent certaines entreprises de grandir ne doivent rien à la magie : ils découlent tout simplement d’une structuration insuffisante pour passer à l’étape suivante.

Le niveau de structuration d’une entreprise doit être adapté à chaque étape de son développement : telle est l’idée maîtresse de nos travaux. Une structuration excessive trop tôt sera non seulement coûteuse pour l’entreprise mais limitera de surcroît son agilité, atout essentiel pour les PME. À l’inverse, une structuration insuffisante bridera le développement de l’entreprise même si elle bénéficie d’un marché porteur. Une illustration de l’adage populaire :

« avant l’heure, c’est pas l’heure ; après l’heure, c’est plus l’heure ».

Avec la réalisation de ce Livre Blanc sur les paliers de croissance en PME & ETI, notre ambition est double :

• Aider les dirigeants à déterminer la dose optimale de structuration en fonction de la situation de leur entreprise. Ou pour le moins à stimuler leur réflexion en la matière.
• Contribuer à accroître le nombre d’ETI en France. Ces ETI sont effectivement bien moins nombreuses chez nous (5 400) que chez nos voisins allemands (12 500) ou italiens (8 000), alors qu’elles irriguent nos territoires en innovant, exportant, investissant, créant des emplois…

Pour faire œuvre utile sur ce sujet complexe, pour lequel chaque entreprise est un cas particulier, nous avons médité le propos de Paul Valéry : « Ce qui est simple est toujours faux, ce qui ne l’est pas est inutilisable ». Nous avons cherché à être utilisable … et pas trop faux.

Après notre Livre Blanc sur les modèles disruptifs, nous restons fidèles à l’engagement inscrit dans notre raison d’être : « Agir pour le développement pérenne des PME & ETI, aux côtés de leurs dirigeants et de tous ceux qui y contribuent ».

LA STRUCTURATION, ANTIDOTE AUX PLAFONDS DE VERRE

par Isabelle MERCIER , Expert Organisation et Directeur du développement de Katalyse

De nombreux facteurs, au premier rang desquels la volonté du(des) dirigeant(s) de se développer, influent sur la trajectoire de croissance d’une entreprise.

Lorsque celle-ci ne satisfait pas ses ambitions, un diagnostic stratégique, intégrant une analyse de marché, permet souvent d’identifier les freins à la croissance et les solutions permettant à l’entreprise de se remettre dans le sens de la marche.

Il arrive cependant que l’entreprise plafonne, voire régresse, alors qu’elle a la volonté, les moyens humains et financiers de croître, et que tous les indicateurs « externes » (dynamique marché, clients, concurrence, règlementation et technologie…) sont au vert. Le chiffre d’affaires stagne, la performance opérationnelle et économique se dégrade, les clients sont moins satisfaits et les équipes se démotivent… Comment expliquer ce dérèglement ? Pourquoi ce qui avait bien marché jusqu’alors ne fonctionne-t-il plus, toutes choses étant égales par ailleurs ?

L’explication réside dans la notion de plafond de verre, obstacle invisible mais bien réel, sur lequel bute la croissance de l’entreprise.

Les paliers constituent une étape nécessaire dans le parcours de croissance de l’entreprise : un temps de respiration et de consolidation des acquis, dont la durée peut varier selon le secteur d’activité, les équipes et l’organisation en place. L’enjeu réside dans la capacité de l’entreprise à repartir à l’issue de cette pause et ne pas rester trop longtemps bloquée sous le plafond de verre. Pour le briser, il est nécessaire de changer les façons de faire : l’entreprise doit se structurer, ce qui suppose de modifier son organisation, de muscler ses processus, d’investir dans de nouveaux outils et compétences…

La structuration n’est pas une fin en soi.

Opérée trop tôt, elle constitue un surcoût pour l’entreprise et pénalise son agilité, atout indiscutable des PME. Mais à certaines étapes de sa vie, l’entreprise doit muer : abandonner son ancienne peau désormais trop petite, ses anciens modes de fonctionnement devenus inopérants, pour continuer à croître.

Faut-il pour autant structurer toutes les fonctions en même temps ? Sans doute pas, le choc pourrait être brutal. En outre, l’entreprise peut parfaitement décider de différer la structuration d’une ou deux fonctions clés. Mais ce choix doit être fait en conscience. D’une part, le nombre de ces « jokers » est limité et ne peut pas porter sur une fonction essentielle à l’étape que veut franchir l’entreprise. D’autre part, cette décision aura un coût sur la croissance future : elle va introduire des « cailloux dans la chaussure », qui seront d’autant plus douloureux que la taille de l’entreprise sera importante.

La structuration peut se révéler complexe à enclencher car elle impose un changement profond.

Que les dirigeants se détachent de l’opérationnel et délèguent, que leurs collaborateurs gagnent en autonomie et se saisissent des responsabilités.

Pour faire face aux résistances au changement induites par une telle transformation, l’entreprise devra s’armer de ténacité et de persévérance : la structuration est un investissement, qui coûte avant de rapporter.