L'abonnement un modèle extrêmement porteur et adapté à de nombreuses activités

L'abonnement, procédé commercial multiséculaire, connait depuis plusieurs années un dynamisme absolument exceptionnel. Il attire de plus en plus d'entreprises qui découvrent ses nombreux atouts et vertus économiques et commerciales.

Retrouvez les deux contributions précédentes qui permettent, d'éclairer les raisons de ce véritable phénomène :

1. L'abonnement, une longue histoire et un dynamisme actuel exceptionnel.
2. L'abonnement un outil particulièrement vertueux et porteur de valeur pour les entreprises.

Ces bases étant posées, il est particulièrement de se concentrer sur les différentes utilisations possibles qu'il est possible de faire de l'abonnement, les différents business models, leurs caractéristiques et leurs conditions de succès.

Bien entendu, certains modèles sont plus évidents, plus courants ou plus facilement extrapolables que d'autres. Pour autant, tous les modèles méritent d'être connus, à minima dans un esprit de réflexion et de brainstorming. De plus, il est parfois possible, et même souvent nécessaire, au sein d'une même entreprise, de multiplier et additionner les différents modèles correspondant à des activités complémentaires.

Pour poursuivre la réflexion, il sera possible de se reporter aux ouvrages  Subscription Marketing d’Anne H. Janzer[1] et surtout The Automatic Customer de John Warrillow[2] qui présente, à partir de son expertise du marché nord américain, une typologie de business modèles qui offre une lecture et une compréhension du fort développement du modèle de l’abonnement au-delà de ses terres européennes d’origine historiques.

Le modèle d’abonnement à un site Internet

Le modèle d’abonnement à un site Internet repose, et implique, de publier un savoir-faire, des connaissances, à l’abri de ce que l’on appelle un paywall qui va avoir pour effet de réserver l'accès aux contenus aux utilisateurs qui auront accepté de payer pour en devenir des membres abonnés.

Ce modèle était loin d’être inhérent au Web, puisque, à ses débuts, les informations y circulant devaient être libres, accessibles à tous et gratuites. La plupart des grands médias sont d'ailleurs tombés dans le piège en publiant, gratuitement dans un premier temps, ce qu'ils faisaient payer dans leur publication papier.

Les nécessités économiques, ajoutées à une prise de conscience que la qualité devait se payer, ont permis, petit à petit, d'infléchir la tendance et de faire payer l'accès au contenu.

Ainsi, des grands éditeurs comme le New York Times, le Financial Time, le Wall Street Journal ont développé d'importants portefeuilles d'abonnés numériques. En France, Le Monde[3], qui a beaucoup investi, commence à obtenir des résultats significatifs, tout comme Les Echos[4]. Certains pure player ont fait leur apparition comme par exemple Mediapart, lancé en 2008 et qui revendique aujourd’hui plus de 100.000 abonnés actifs.

Ce modèle d’abonnement à un site peut être particulièrement bien adapté aux marchés de niche, notamment lorsque le contenu du site apporte de vraies solutions et du service à ses abonnés. Des exemples, connus aux États-Unis sont ceux de ContractorSelling.com pour les artisans plombiers et électriciens ou encore RestaurantOwner.com pour les restaurateurs, qui aident leurs abonnés dans le développent de leur business. Ce type d’offre implique d’être à même de délivrer une véritable expertise « d'initiés », et de maintenir un niveau d’information toujours à niveau. Souvent les informations sont produites sous plusieurs formats (texte, vidéo, podcast…). En France, on retrouve des sites spécialisés payants issus de titres ayant existé sous forme imprimée et d’autres n’ayant eu qu’une existence en ligne. Citons par exemple :

• L’Agefi, quotidien boursier né au début du 20e siècle et qui est devenu 100% Online en 2006 ;
• PressNews, lettre professionnelle consacrée à la presse, créée en 1995 et qui existe encore en version imprimée mais qui est de plus en plus diffusée dans sa version numérique ;
• Mind (ex Sattelinet), site d’information dédié à l’univers des médias et de la communication en ligne, créé fin 2009 et uniquement accessible en ligne.

Ce modèle rend souvent possible, et parfois nécessaire, de créer d'autres voies de monétisation de ses abonnés et d’autres sources de revenus au travers de produits et services dérivés en lien avec la thématique du site. Très souvent cela prend la forme de conférences, de conseils, de formations.

Il a souvent été vérifié que le plus compliqué est de commencer à faire payer des clients, notamment sur Internet. Un site de contenu payant dispose donc d'un avantage important pour réaliser des opérations de ventes additionnelles sur ses propres abonnés.

Le modèle d’accès à une vaste bibliothèque, banque de données

Ce modèle repose sur la mise à disposition de ses clients d’une très large « collection » de contenus auxquels ils peuvent accéder en ligne. Ce modèle est particulièrement adapté et utilisé dans l’univers de l’entertainment (la musique, les jeux vidéo, les séries TV, le cinéma, les livres). Dans ce domaine, l’évolution de l’offre payante liée à la musique est tout à fait remarquable. Avec la dématérialisation des contenus musicaux, et alors que les ventes de CD baissaient très sensiblement, Apple, dans les années 2000, était parvenu à trouver un modèle de substitution (au moins partiel) avec son Ipod qui permettait de stocker la musique et iTunes qui permettait de la commercialiser. Ce nouveau modèle, qui avait progressé très rapidement, a commencé à laisser apparaître des premiers signes de faiblesse dès le début des années 2010, les consommateurs privilégiant de plus en plus l’usage par rapport à la possession (phénomène évoqué plus haut relatif à l’évolution du comportement des consommateurs). C’est ainsi qu’Apple a dû faire évoluer son offre et a récemment lancé Apple Music qui donne accès à un vaste catalogue, accessible en streaming.

Les exemples de vastes bibliothèques de contenus dans les différents domaines de l’entertainment sont nombreux :

• Spotify, Deezer, Apple Music pour la musique ;
• Netflix, Canal Play et de nombreux services de vidéo baptisés SVoD (Subcription Video On Demand) pour les films et les séries ;
• Gamfly dans l’univers des jeux vidéo ;
• Kindle Unlimited ou Youscribe dans le domaine des livres numériques.

Certaines offres se développent également dans d’autres secteurs comme par exemple celle de Lynda.com. Fondée en 1995, cette société qui a été rachetée en 2015 par LinkedIn, propose des cours en ligne dans des domaines très variés (design, photographie, informatique, commerce...). A la différence des exemples issus de l’univers de l’entertainment pour lequels les contenus ont été acquis auprès d’ayant droits, dans le cas de Lynda.com, c’est la société elle-même qui a créé ses propres contenus.

Pour bien fonctionner, ce modèle implique d’offrir un accès à des contenus suffisamment importants en quantité, permettant une consommation de type « longue traîne » et avec un apport régulier de nouveautés qui permettent d’enrichir le catalogue et de renouveler l’intérêt en permanence.

Le modèle du club privé

Le modèle du club privé consiste à proposer un accès, limité en quantité, à des membres sur la base d'un abonnement. En général ce principe est associé à des clubs privés, par exemple des clubs de golf ou de tennis mais peut aussi être appliqué dans l'univers des entreprises et du business. L'abonné, plutôt appelé « membre » décide de le devenir du fait de la possibilité que cette adhésion lui offre d'entrer dans une communauté exclusive et d'avoir la chance de rencontrer des personnes au statut professionnel et social intéressant à ses yeux. Les notions d'exclusivité et de rareté sont donc essentielles et il est important qu'il y ait plus de demande que d'offre. Ce modèle est en fait assez ancien, la « cotisation » faisant office d’abonnement. C’est un modèle qui peut venir en complément d’autres activités ou modèles abonnement (site de contenu par exemple).

John Warrillow présente dans son livre le cas du Genius network Club, créé par un commercial américain, Joe Polish's, et qui propose à ses membres, en échange d'un abonnement annuel de 25 000 $ d’intégrer son club, ce qui permet notamment de participer à des rencontres trois fois par an en présence de grandes figures du business, connues pour leurs réussites.

Le modèle du Club privé, pour lequel l’exclusivité et la rareté sont des ingrédients « de base » joue autant sur l'aspect émotionnel que sur l’aspect rationnel de ses membres.

Le modèle Network de réseau et de mise en relation

Le modèle Network consiste à mettre des personnes en réseau ou à les aider à entrer en relation. À la différence du modèle du club privé, la valeur du service issue de l'abonnement augmente lorsque le nombre d'abonnés augmente lui-même. L'invention du téléphone est certainement le meilleur exemple de ce principe. La grande spécificité de ce modèle réside dans le fait que les abonnés, les souscripteurs, ont un intérêt à voir le réseau se développer, ce qui les pousse à faire eux-mêmes la promotion du service/produit. Les réseaux sociaux sont évidemment basés sur ce principe.

Le financement du réseau peut être assuré par ses membres ou bien par des annonceurs qui cherchent à entrer en relation avec ses membres.

Dans ce modèle, la qualité de l'expérience offerte aux membres est essentielle, puisque cela pousse les membres à partager le produit et en accélère donc la vitesse de propagation.

Plus le service « offert » vise des personnes connectées et ayant un savoir-faire et une sensibilité high-tech, plus rapidement le réseau a des chances de se développer. Par exemple, Facebook a démarré sous la forme d'un réseau fermé, limité à certaines universités américaines, ce qui lui a permis de démarrer sur une base solide d'utilisateurs déjà fortement interconnectés.

Le modèle de l’accès prioritaire ou le mode « coupe-file »

Le modèle « coupe-file » consiste à proposer un accès prioritaire, moyennant un abonnement spécifique, à une catégorie de clients. Ce modèle a principalement été développé dans l'industrie du logiciel, mais il peut être adapté à de nombreux autres secteurs, dès lors que certains clients sont disposés à payer pour bénéficier d'un accès prioritaire.

Salesforce.com, société éditrice de logiciels spécialisée dans la mise à disposition de ses solutions en mode SaaS (Software as a Service) et qui gère l’ensemble de son service client en ligne a, depuis ses débuts en 1999, mis en place un système d’options par abonnement permettant un service et des réponses plus rapides et plus élaborés pour les clients qui le souhaitent.

En proposant un service de ce type, il est clairement annoncé que tous les clients ne sont pas traités de la même manière, mais cela est fait de manière claire et justifiée.

Ce modèle est particulièrement bien adapté lorsqu’il est lié à un service ou un produit relativement complexe pour lequel l'aspect assistance est important. Il est également particulièrement opportun lorsque l'attente représente un véritable enjeu pour les clients.

C’est un modèle qui peut facilement s'ajouter comme une option un autre abonnement. Il nécessite de bénéficier d'une bonne image de marque, sans quoi les clients ne seront certainement pas prêts à souscrire à une option payante promettant une valeur ajoutée.

D'une certaine manière, Amazon avec son offre Premium, a adopté ce modèle auprès d’une cible grand public et l’a adapté à son offre. En effet, Amazon propose à ses clients de souscrire à une option permettant, entre autre, et sous certaines conditions, une livraison plus rapide et gratuite de ses colis.

Le modèle d’abonnement à des consommables récurrents

Le modèle d’abonnement à des produits consommables repose sur la nécessité, pour les consommateurs, de se réapprovisionner régulièrement de certains produits. La proposition de valeur est assez simple : « Ne vous embêtez pas avec les tâches répétitives. Afin de ne pas risquer de manquer, il vous suffit de vous abonner ! ».

Un des exemples très connu est celui du Dollar Shave Club, créé en 2011 aux États-Unis et qui propose à ses clients de s'abonner à des produits de rasage, principalement, en recevant chaque mois des lames. Aujourd’hui, ce site qui a énormément travaillé sa communication et son style, dispose de plus de 300 000 clients. Michael Dublin[5], son fondateur parle des membres du Dollar Shave Club et non de ses abonnés, pour insister sur l’importance d’apporter une valeur ajoutée qui va bien au-delà de la simple livraison régulière d’un produit relativement « basique ».

Sans construction d’un ton spécifique, d’un environnement, d’une marque, apportant de la valeur ajoutée autour du produit, l’expérience client liée à l’abonnement est, assez faible. Pour se développer, et durer, il est indispensable de se différencier des gros distributeurs en ligne (de type Amazon) qui ont une puissance de frappe très forte et sont particulièrement efficaces en terme d’offre commerciale et de service logistique.

En effet, parmi les gros distributeurs, Amazon qui teste et actionne tous les leviers permettant de fidéliser ses clients et d’augmenter leur lifetime value, propose déjà pour de nombreux produits l’option « Economisez en vous abonnant » qui permet de recevoir à intervalle de temps régulier, un certain nombre de références éligibles à ce service.

Le modèle de la prestation de service récurrente

Ce modèle, assez proche dans son principe de celui des consommables, s’applique à l’univers du service et de l’aide à la personne. Il s’agit de simplifier la vie des clients en prenant en charge certaines tâches à leur place.

Ainsi, Hassle Free Home Services, qui s’est lancée dans la région de Washington il y a une quinzaine d’années, propose de réaliser chaque mois, un check up de « votre » maison sur les aspects d’entretiens, de plomberie, d’électricité… d’assurer les remises en état simple et d’identifier les problèmes naissants plus importants.

Ce type d’abonnement à des prestations de service peut concerner de nombreux domaines tels que le jardinage, le toilettage d’animaux de compagnie, le nettoyage de vitres…

Cela permet de fidéliser et de pérenniser une relation commerciale dans l’univers des services et peut s’adapter à de nombreuses prestations dès lors qu’elles ont un aspect répétitif.

Le modèle des box surprises

Le modèle des box surprises consiste à adresser à intervalles réguliers, généralement chaque mois, un colis contenant un ensemble de produits à ses abonnés. Les box sont thématisées en fonction des passions et des centres d'intérêt.

L'un des attraits pour les clients réside dans la découverte de nouveaux produits chaque mois. C'est un point très important et il faut être à même de pouvoir surprendre et d’étonner ses abonnés au fil des mois afin de maintenir la relation et de favoriser la fidélité.

Une part de la valeur apportée au client provient de ce que l'on appelle la curation[6]. D'une certaine manière, à l'heure d'Internet, les éditeurs de box remplacent un peu les vendeurs des boutiques traditionnelles en leur faisant partager leurs découvertes et leurs coups de cœur.

Pour faire fonctionner ce modèle, il est nécessaire de disposer d'un réseau assez large de fournisseurs capables de faire des remises importantes sur des commandes en assez grande quantité pour répondre aux demandes. De nombreuses box intègrent un principe de Cheval de Troie, l'idée étant d'adresser, dans les box, une variété de produits en petite quantité et pour un montant d’abonnement relativement réduit et de mettre en place des opérations de e-commerce venant prolonger l'activité des box. C’est notamment la raison pour laquelle les abonnés sont encouragés à donner leur avis sur les produits qu'ils ont reçus et testés. Ces interactions permettent d'enrichir la connaissance client et offre des opportunités de vente additionnelle très importante.

Un exemple français très connu, dans l’univers des produits de beauté et des accessoires lifestyle est MyLittleBox, lancé par les deux fondatrices du site MyLittleParis et qui serait diffusée auprès d’environ 100.000 abonnés.

De nouvelles initiatives voient le jour fréquemment dans de nombreux domaines (beauté, mode, vin, loisirs créatifs, éducation…), ce qui a même donné naissance à un site de référencement et de test des différentes box : www.touteslesbox.fr.

Et le modèle de la presse aujourd’hui ?

Le modèle historique de la presse en version papier est très proche, dans son principe, du modèle d’abonnement à un site Internet. Il s’agit bien de donner accès à un savoir-faire, à des connaissances en contrepartie du paiement d’une somme, qui fait office de Paywall. Et c’est évidemment ce qui explique l’extrême concurrence qu’Internet joue envers la presse, autant que le fait que l’on retrouve, dans le modèle d’abonnement à un site Internet, la présence de nombreux éditeurs qui réalisent leur transition numérique.

Les éditeurs doivent donc réussir à gérer de nombreuses adaptations qui sont liées à cette transition numérique et qui diffèrent très sensiblement en fonction de la nature de la publication. Du quotidien d’information générale populaire à la revue trimestrielle élitiste, en passant par les magazines techniques professionnels, les risques et opportunités n’ont rien à voir.

Par ailleurs, la presse a depuis longtemps utilisé son potentiel lecteurs, et notamment abonnés, et son capital marque pour proposer d’autres services et voies de monétisation, allant de la vente de publicité à la création d’événements ou encore à la vente de produits dérivés.

Aujourd’hui, l’abonnement de presse, qui reposait sur un modèle bien établi et stable, doit savoir évoluer afin d’intégrer le numérique et cela à double titre :

• La nature du produit/service presse évolue du fait de la dématérialisation des contenus ;
• Le numérique décuple les possibilités de contacts et d’interactions avec les clients et la presse doit savoir passer d’une relation abonné relativement passive, se limitant même parfois aux aspects logistiques, à des échanges beaucoup plus fréquents et complexes.

Bien entendu cet "inventaire" des différents business models n'est en rien définitif. Il existe peut-être déjà d'autres variantes ou modèles hybrides. Et surtout, beaucoup d'autres sont à inventer afin de profiter de la puissance et des multiples avantages offerts par l'abonnement et pour répondre aux nouvelles attentes et aux nouveaux comportements des consommateurs.

Jean-François Hattier

Retrouvez les deux contributions précédentes sur l'abonnement :

1. L'abonnement, une longue histoire et un dynamisme actuel exceptionnel.
2. L'abonnement un outil particulièrement vertueux et porteur de valeur pour les entreprises.

Notes :

[1] Anne H. Janzer, Subscription Marketing, 2015.

[2] John Warrillow, The Automatic Customer, Penguin Random House, 2015.

[3] 60.500 abonnés individuels à sa version numérique, soit 28% de sa diffusion individuelle en décembre 2015 – Source : chiffres ACPM/OJD.

[4] 30.500 abonnés individuels à sa version numérique, soit 33% de sa diffusion individuelle en décembre 2015 – Source : chiffres ACPM/OJD.

[5] Interview de Michael Dublin dans www.journaldunet.com "L'humour est au cœur de notre communication" en date du 15 janvier 2014.

[6] Curation : néologisme qui signifie « sélectionner, éditer, partager ».