Manager, c’est maîtriser 4 niveaux d’efficacité et pour ce faire développer 4 types d’intelligence

Dans un grand nombre de formations, nous évoquons les quatre niveaux d’efficacité que doit à nos yeux développer un manager (mais pas que lui : tout le monde dans l’organisation).

Ces niveaux, comparables aux 4 premiers niveaux d’analyse des situations éducatives identifiés et publiés par Jacques Ardoino en 1992, nous semblent légitimement et pertinemment pouvoir être extrapolés aux situations managériales.

Premier niveau d’efficacité : l’efficacité personnelle.

A ce premier niveau, l’individu (à fortiori le manager) développe sa capacité à être efficace en contexte professionnel. Ce niveau va par exemple inclure une bonne connaissance et une bonne conscience de soi, la capacité à gérer son temps, son stress et ses émotions, … C’est ici l’intelligence (au sens de « compréhension ») de soi qu’il lui faut développer. Une intelligence de soi qui implique humilité, conscience de soi, auto-compassion et capacité de se remettre en question, voire en cause. Une capacité de remise en question (et en mouvement) qui pourrait être affectée par ce que Carol Dweck qualifie d’état d’esprit de la personne, état d’esprit qui peut être « fixe » (le talent, on l’a ou on ne l’a pas) ou « de développement » (les talents peuvent s’acquérir à force de travail).

Deuxième niveau d’efficacité : l’efficacité interpersonnelle

Au second niveau, c’est notre capacité à interagir avec autrui qu’il nous faut développer. Nous parlerons d’intelligence relationnelle. Comprendre les fondements de la communication interpersonnelle dans une perspective systémique, être conscient de la manière dont nous communiquons, de l’impact de notre communication sur l’autre et sur la relation, apprendre à communiquer de manière saine, adulte, responsable, professionnelle. Elle implique nous semble-t-il la compréhension concrète des axiomes de Palo Alto (ces véritables « lois de la communication »), la capacité à distinguer l’assertivité des autres attitudes de communication et la capacité à l’exprimer dans un nombre de plus en plus important de situations, même quand elles impliquent un ressenti émotionnel important (comme en conflit par exemple).

Troisième niveau d’efficacité : l’efficacité collective

Je me connais bien et je me développe. Je communique mieux en situation de face à face (fut-il médiatisé par le téléphone ou l’ordinateur). Les deux premières intelligences ne résolvent toutefois pas tout : en effet, une fois que nous sommes trois… cinq… douze… vingt-cinq, d’autres phénomènes que les phénomènes interpersonnels s’imposent à nous : les phénomènes de groupe. Il y a dès lors lieu également de développer son intelligence du collectif, sa compréhension des dynamiques de groupe et de leurs conséquences. Qu’est-ce qui nous unit et fait de nous un groupe ? Une équipe ? Quelles sont nos valeurs communes ? Quelles sont les règles explicites ou implicites que nous appliquons ? Comment la question du leadership est-elle traitée chez nous ? Quid du pouvoir et de l’influence ? Quid de l’intelligence collective ? Des clans ? Des sous-cultures ? Quid de l’efficacité de nos moments collectifs ? Quid de l’inclusion des nouveaux ? De l’expression des différends ? De la solitude du manager ?

Quatrième niveau d’efficacité : l’efficacité organisationnelle.

Avez-vous déjà observé un organigramme ? Longuement ? Si vous l’avez fait, je suis sûr que jamais vous n’avez vu les cases d’un organigramme se battre, se disputer des ressources, exprimer leur ego… Et pourtant…

La manière dont une organisation (et ses managers, ses équipes) est structurée et organisée, dont les lignes hiérarchiques sont établies, dont les rôles sont (clairement, pertinemment – ou non – et explicitement) déterminés, dont les modalités de reporting sont définies, dont les ressources sont allouées, tous ces éléments vont en cascade influer sur l’efficacité collective, les relations interpersonnelles et le bien-être des individus.

Il suffit que structure et processus ne soient pas cohérents avec l’objectif et / ou avec le discours managérial pour que ces incongruences s’expriment en cascade aux trois niveaux inférieurs qui, au mieux, graisseront les rouages et corrigeront les lacunes organisationnelles … mais qui au pire verseront dans des logiques conflictuelles sans comprendre qu’il y a en fait lieu de rechercher la source de leurs difficultés dans une structure, une organisation inadaptée.

Les exemples sont légion qui vont du manque de clarté des rôles aux responsabilités peu claires ou qui se superposent, aux postes dont tout le monde se demande à quoi ils servent, ….

Comprendre l’organisation, s’intéresser à la psychosociologie des organisations et aux travaux de Mintzberg, de Crozier et Friedberg, de Boltanski et Thévenot … Tous ces éléments permettent également au manager d’un certain niveau de resserrer les boulons là où ils peuvent l’être efficacement au lieu de mettre des cataplasmes sur des jambes de bois aux trois autres niveaux.

Etre manager, c’est donc bien sortir quelque peu le nez du guidon (opérationnel) pour développer ces quatre intelligences sous peine de (faire) souffrir…

D'autres articles ? Consultez notre blog