« manager-coach » : injonction paradoxale ?

Depuis une dizaine d’années apparaît régulièrement le terme «manager-coach » signe d’une nouvelle forme de management que les cadres devraient avoir pour faire face aux changements des mentalités, aux organisations matricielles,  à la fuite des talents, à la nécessité de changer les modèles pour transformer les entreprises et limiter les RPS.

La fonction du management est de superviser les effectifs sous sa responsabilité, en vue d’atteindre des objectifs. A son échelle, chaque manager doit définir l’organisation et les moyens nécessaires, faire travailler et s’investir ses équipes dans le respect du droit du travail.

Avant les managers dirigeaient

En France et dans beaucoup de pays européens, dans le contexte de révolution industrielle du début du 19 -ème à la fin de la deuxième guerre mondiale,  l’objectif des entreprises était de fabriquer en masse des produits plus ou moins complexes avec une main d’œuvre  peu qualifiée. On recherchait  la force physique des ouvriers et la capacité de l’encadrement à les faire obéir sur un mode militaire dans un contexte de pérennité de l’emploi. Ce qui existe encore aujourd’hui dans les pays qui vivent leur révolution industrielle sans syndicats ni protection sociale.

« Les principes du management scientifique », de Frederick Taylor, en 1911, et « Administration industrielle et générale », d’Henri Fayol, en 1916 sont les  deux ouvrages fondateurs du management moderne. « Prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler » sont alors les cinq compétences du dirigeant.  Grâce à une série d’expériences menées dans une usine de la Western Electric près de Chicago dans les années 30 (largement répliquées) , Elton Mayo et son  équipe de chercheurs de l’université de Harvard montrent que les ouvriers travaillent mieux quand la hiérarchie s’intéresse à leurs conditions de travail dans l’atelier. Ces travaux posent les prémisses de la QVT et de l’intérêt des bonnes conditions de travail. Puis Peter Drucker marque la fin du 20 -ème siècle et instaure le management par objectif S (spécifiques) M (mesurables) A (atteignables) R (réalistes) T (limités dans le Temps)

Au 21 -ème siècle, ce n’est plus la «force de travail » qui compte

On attend les capacités cognitives comme  la créativité pour se différencier de la concurrence  et les « soft skills » comme l’adaptabilité pour faire face aux changements. Les managers n’ont rien à voir avec les maîtres d’apprentissage du 19éme siècle qui perpétuaient une tradition. Ils et elles ne ressemblent  plus tout à fait aux managers- chefs d’orchestre du 20 -ème siècle qui font jouer les compétences ensembles. On attend des managers du 21 -ème siècle qu’ils  pilotent des changements (digitalisation, transformation des modèles industriels et énergétiques, respect de l’environnement…) sans décourager les effectifs. On est passé de la tradition à l’innovation, de l’autorité au développement des motivations et des talents…

 Et le coaching fut…

En cette fin du 20 -ème siècle, l’idée que le « bien-être » au travail puisse être aussi profitable aux employeurs germe. L’épanouissement professionnel favorise la performance : il faudra attendre une quinzaine d’années pour que des travaux et recherches valident cette logique. Il s’agit alors de comprendre les ressorts psychologiques de cet épanouissement et de développer les «softskills » des managers. C’est dans ce terreau que le coaching a pris sa place en France à partir des années 90. Il existait alors environ 300 coachs…

En 30 ans ce nombre a explosé. Engendré par un changement de paradigme, victime de son succès, de son aura et des fantasmes qu’il suscite ; le coaching n’est plus réservé à l’élite et partout le désir de coacher explose. Pour devenir coachs, de nombreux managers se forment. Le coaching interne apparait et les DRH de nombreuses entreprises sont submergées par les candidatures.  Avant d’être crédible sur le marché externe, le challenge pour les coachs est de réaliser des heures de coaching comme un pilote doit faire des heures de vol pour obtenir sa légitimité. Parce qu’ à partir de l’assimilation de connaissances (méthodes et théories) et d’une posture, c’est surtout en coachant qu’on devient coach…

Le cadre du coaching

Quelles que soient les associations de coaching (EMCC, Syntec, ICF…), les chartes indiquent qu’il ne peut y avoir de relation de pouvoir, d’emprise, de lien de subordination ou de conflit d’intérêt entre les coachs et leur clientèle. Que celle-ci choisit son ou sa coach qui garde la confidentialité des informations confiées. Et dans ce cadre, la confiance s’instaure avec la personne coachée et permet qu’un travail  de réflexion sur les motivations et les réalisations s’effectue. Les coachs ne doivent pas baigner dans « le même bouillon de stress et de jeux de pouvoir » que la personne coachée pour favoriser la sérénité, la hauteur de vue et la prise de distance… Il arrive souvent que la personne coachée se délivre de sa charge mentale en confiant  ses doutes sur l’avenir de son entreprise ou raconte qu’elle est approchée par un chasseur de tête et envisage un changement. Informations confidentielles qui ne doivent pas être transmises à l’entreprise cliente.  C’est sur la  confiance et  l’impunité que se base le travail du coaching. En aucun cas les coachs peuvent sanctionner, transmettre des informations confidentielles  ou prendre des décisions pour la personne coachée. Les coachs ont pour mission de soutenir leur clientèle pour favoriser leur succès professionnel (dans le respect du droit du travail du pays) en restant dans l’ombre.

Dans les années 2010,  le coaching a fait ses preuves. Les personnes coachées s’affirment davantage et performent mieux. Le marché se déplace du coaching à la formation au coaching pour les futurs coachs internes ou externes et à leur supervision. Les cabinets et les écoles font du business avec les formations au coaching et tous les ans sortent diplômés plusieurs milliers de  nouveaux coachs qui vont vendre leurs prestations aux entreprises.

Transformer les  managers en coachs pourrait donc  être une source d’optimisation pour les entreprises comme les organismes de formation... 

Les questions des managers dans un contexte d’incertitude

Je coache des cadres, majoritairement des managers depuis une trentaine d’années. Dans les coachings de prise de poste comme dans celui de l’optimisation du leadership, les cadres que j’accompagne se posent des questions précises : Comment accélérer la digitalisation des process ? Comment manager à distance ? Comment optimiser la synergie des équipes ? Comment fidéliser les talents ? Comment attirer les talents ? Comment détecter et limiter  les risques psycho-sociaux ? Comment donner confiance en l’avenir aux équipes ? Comment faire revenir sur site certaines personnes qui semblent se « réfugier » dans le télétravail ? Comment optimiser le leadership des femmes ? Comment intégrer davantage de femmes dans les fonctions de cadres dirigeants ? Comment mieux manager « la diversité » ? Comment faire évoluer les mentalités ? Il s’agit alors de :

     - mieux se questionner pour  identifier les fondements des croyances

    -  mieux questionner  les process et les méthodes de l’organisation du travail pour les optimiser

     - mieux questionner ses interlocuteurs pour  mieux lire les personnalités et détecter les talents pour les développer

    - mieux écouter et tenir compte des avis et des motivations des uns et des autres pour faire avancer les projets

     - décider, trancher et assumer les résultats.

 Evolution de la posture des managers du 21 siècle

La Pandémie, l’entrée du télétravail, la transformation des industries et des modèles énergétiques, la digitalisation des process, la montée des burnout, les démissions en nombre, la chasse des talents : L’entreprises et ses managers sont exposés à des situations inédites et complexes, en surcharge de travail, en manque d’effectifs. Les managers doivent créer de la confiance  et générer de « la niaque » pour naviguer avec les équipes sur les vagues d’incertitude dans une posture plus proche de celle des coachs que de celle du chef autoritaire  mais  les managers restent les capitaines...

Tout en gardant le pouvoir de décision et le lien de subordination, il est évident que le management s’enrichit avec certains outils de coaching. Plus exactement en évoluant vers plus de confiance et plus d’écoute, vers un style managérial respectueux  et développeur des talents des gens, ce qui ne transforme pas le management en coaching. Les fonctions de coachs et managers sont incompatibles tant que le manager aura le pouvoir et le devoir de sanctionner, cadrer, décider, reporter et d’assumer les résultats de ses équipes (c’est-à-dire tant que les managers ont le pouvoir et le rôle de manager)…

  Au 21 siècle les managers sont des explorateurs et des défricheurs qui doivent  faire traverser des périodes tourmentées  et incertaines à des effectifs souvent anxieux  et construire l’avenir de leur entreprise et c’est déjà beaucoup !