Mes convictions managériales, le " guerrier bienheureux ", épisode 5 et fin.

En conclusion de cette série d'articles sur mes convictions managériales, soyez un guerrier bienheureux !

Pour être un chef authentique dans votre propre vie et dans la vie des autres, exercez-vous aussi assez jeune à résister à la tentation d’être reconnu comme tel. Dirigez avec discrétion, faites confiance aux autres dès que vous en aurez l’occasion. Sans naïveté. Mais soyez persuadés que le coût du (mauvais) contrôle est prohibitif.

"Les dirigeants qui ne pratiquent que le style chef de file ou celui du commandement - ou les deux - installent un climat toxiquequi démoralise ceux qu'ils dirigent. Ils obtiendront peut-être des résultats à court-terme à travers un exploit individuel, en allant par exemple eux-mêmes décrocher un contrat, mais ce sera au détriment de l'édification de leur entreprise.

"Le leadership pète les plombs", tel était le titre d'un article consacré par la Harvard Business Review à ce genre de travers, sous la plume de Scott Spreier et de ses collaborateurs du Hay group. " Ils sont tellement focalisés sur la récompense, qu'ils deviennent aveugles à l'effet qu'ils produisent sur ceux qui les entourent.""

David McClelland de Harvard avait lui aussi très tôt remarqué que certains dirigeants très efficaces "sont tellement obsédés par l'idée de trouver un raccourci vers l'objectif qu'ils cessent d'être très regardants sur les moyens employés pour l'atteindre""[16]

Et associez toujours chaleur et force pour obtenir le meilleur de vos troupes. En « guerriers bienheureux ». C’est-à-dire des leaders capables de convaincre leurs troupes qu’elles relèveront tous les défis qui se présenteront à elles.

Il est en effet fondamental de savoir créer un lien réel avec les gens avant d’essayer de les influencer et de les changer. Nous voulons le changement en tant que concept mais plus rarement que l’on nous change. Ne l’oubliez pas. 

Enfin, et c’est ce qui est le plus demandé par les salariés et les collaborateurs, en France notamment, apprenez et cultivez l’art de la reconnaissance. En jouant sur la classification de Jean-Pierre Brun avec ses quatre R par exemple.

Interview avec le pape de l’intelligence émotionnelle (Source : Psychologie positive n°5 ). "Auriez-vous monsieur Daniel Goleman, un conseil à donner aux patrons, afin qu'ils puissent accroitre l'attention de leurs collaborateurs ?"

DG : " Il ressort de certaines études que les patrons portent le plus souvent leur attention sur ce qui ne va pas. "Vos performances sont en dessous de la moyenne en ce domaine, vous devriez vous améliorer " est la façon la plus couramment utilisée par les patrons pour souligner les lacunes d'un employé. Or, ce faisant, ils suscitent surtout des émotions négatives qui ont pour effet de démotiver les troupes et diminueront encore plus leur attention.

Mon confrère psychologue, Richard Boyartzis, avance qu'il est beaucoup plus motivant pour un collaborateur d'entendre son employeur lui demander : "Quels sont vos objectifs à 5 ou 10 ans ? Que vous manque t‘il pour y parvenir ?". Vous activez alors un circuit neurologique complètement différent : celui des émotions positives de la motivation".

Il est particulièrement éclairant à ce stade de cet étrange cours de management qui ne dit pas son nom, encore un chemin de traverse, de passer par les grands tacticiens d’aujourd’hui, les coachs sportifs.

Les recherches de Brandon Irwin de l'Université du Kansas indiquent en effet que les coachs silencieux obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui hurlent sur les joueurs pour les dynamiser. En réalité, une performance de 33% contre 22% pour ceux qui ont utilisé la parole. Bref, que pendant un entraînement, les mots d'encouragement n'incitent pas vraiment les gens à être plus performants.

La leçon à retenir pour les coachs :montrer l'exemple et se taire. 

Car lorsque les supérieurs parlent à leurs subordonnés, ils doivent s'adresser à eux en prononçant leur nom et d'être le plus précis possible en répondant à leurs besoins particuliers. Et les managers qui traversent des moments difficiles devraient sans doute le cacher à leurs collaborateurs car la performance de ces derniers sera plus faible s'ils pensent que leurs supérieurs ne sont pas à la hauteur. Pourquoi ? Car :

o  les individus aiment se comparer entre eux, donc sont surperformants avec un bon partenaire et si quelque chose ébranle leur croyance que leur partenaire est meilleur qu'eux ils se donneront moins de mal ;

o  le sentiment d'être indispensable, qui découle d'un but partagé, incite à travailler plus dur ;

o  la cohésion est le facteur plus important. Elle est engendrée par la connivence que ressentent les membres d'un même groupe, ainsi que par la conviction que leurs efforts individuels contribuent à la réussite de l'équipe ;

o  en revanche, les récompenses pécuniaires individuelles entravent la motivation car rentrent en conflit avec la motivation intrinsèque.[17]

A titre de conclusion et c'est très tendance aujourd'hui après Pierre de Villiers et François Bert, le saint-cyrien que je suis ne pouvait pas ne pas résumer cet article de la revue Management (septembre 2013) sous la plume de Bruno Askenazy intitulé " Ce que les militaires peuvent enseigner aux managers" autour de quelques points à retenir ou sur lesquels je vous invite à réfléchir quand vous êtes ou serez en situation de diriger des hommes et des femmes :

o  Responsabiliser les hommes ;

o  Ritualiser le retour d'expérience ;

o  Faire preuve d'exemplarité ;

o  Cultiver la force du collectif ;

o  Partager l'information avant d'agir ;

o  Donner du sens à son travail ;

o  Traiter un seul objectif à la fois.

L’expérience militaire est souvent empirique, elle n’en est pas moins l’expression la plus ultime des environnements humains, ou la moindre erreur se paye par la vie de ses propres hommes. Elle mérite souvent d’être plus écoutée par les apprentis managers et les chefs de tous poils. Surtout en ce moment.

Rédigé par Laurent Pellegrin.

[16]Source : "Attentif, concentré et libre" de Daniel Goleman, chez Pocket, pp 338-339 et p341

[17]Source : HBR, juin-juillet 2014 (Scott Berinato)