MOTIVER VOS VENDEURS PAR LES APPLICATIONS DE LA THEORIE DE VICTOR VROOM

INTRODUCTION

C’est la question qui pourrait être qualifiée comme la question la plus difficile dans une émission de l’envergure de « qui veut gagner des millions ». Alors, y auriez-vous répondu ?

Si c’est si abracadabrant de s’essayer à répondre à une telle préoccupation managériale, c’est qu’aucune bonne réponse ne peut être retenue irréfutablement. Vous l’aurez compris, la motivation est un sérieux problème que la psychologie étudie ; tout est passé au crible : ce qui guide nos choix, le mécanisme psychique qui nous engage dans un effort soutenu, le désengagement et ses causes, la relation avec le contenu du travail et la constance de la motivation. Selon leur perspective scientifique, les auteurs définiront la motivation selon des chemins variés allant du matérialisme scientifique à l’influence de la spiritualité sur le comportement humain.

Victor Vroom définit la motivation dans une formule cartésienne : Motivation (M)=E*I*V. Dans ce sens, elle est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combinent de façon multiplicative. :

1-L’Expectation (E) se définirait donc par le niveau de confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre un objectif,

2-L’Instrumentalité (I) propose une corrélation entre la motivation et le niveau de récompense obtenu par l’effort

3-La Valence (V) se détermine par la valeur que l’individu attribuerait à la récompense recherchée. Toute variation d’un de ces trois leviers influerait sur le niveau de la motivation de l’individu et conséquemment sur ses performances.

En pratique, une personne à laquelle on propose un poste de responsabilité se sentant capable de gérer efficacement (attentes encourageantes), voit que le poste est évolutif (attentes positives suivant l’effort à consentir), et cherche cette évolution (parce qu’elle lui donne assez de valeur pour le garder motivé), donc sa motivation (M) est la somme de tous ces leviers combinés E*I*V. De la même manière, si sa confiance en elle-même est faible, elle ne sera pas capable d’assurer pleinement sa fonction, d’autant plus que ses chances seraient réduites si elle n’appréhendait pas la récompense derrière les actions à mener pour l’obtenir. Par ailleurs, Le fait de n’accorder de grande valeur au poste et à ses avantages réduirait drastiquement ses probabilités de réussite.

Pourquoi je mets en avant les prémisses et la définition de Victor Vroom ? C’est parce que de toute évidence, l’équation qui en découle décrit les leviers de la motivation par-delà le besoin mais de l’angle des attentes de l’individu et des chances qu’il a de les réaliser.

I-MOTIVER LES VENDEURS SELON VICTOR VROOM

Pour que les managers sachent aviver et raviver la flamme de leurs équipes commerciales, en prenant appui sur les travaux de Victor Vroom, il faut comprendre authentiquement les vraies motivations qui poussent ces derniers à vendre. L’application de l’approche Vroom que je propose est un travail personnel qui ne peut se comparer à une approche scientifique mais qui prétend proposer un modèle d’action abrégé de l’approche de Victor Vroom.

La méthode pratique de motivation des équipes commerciales : The Vroom Way

Pour que la fusée décolle, les managers doivent allumer les trois moteurs de la motivation : l’Expectation, l’Instrumentalité et la Valence.

A-l ’Expectation

Quand les directions commerciales veulent piloter des opérations temps fort, assurer un accompagnement en fil rouge, développer la puissance de la négociation chez leurs équipes, ou optimiser le modèle de prospection adopté, il est capital de se poser urgemment deux questions :

1-la mécanique de ces actions est-elle bien ficelée et en concertation avec les vendeurs ? Cette question renvoit vers deux aspects prérequis : le premier est qu’on n’oblige jamais ses équipes à agir sans concertation pour augmenter la likability du projet d’action. D’autant plus que la date, la fréquence, la durée, le schéma opérationnel de l’action sont important pour atteindre les objectifs fixés.

2-mes vendeurs sont-ils capables de s’embarquer avec leurs managers ? C’est là que la personnalisation de notre méthode a tout son intérêt pour la réussite de l’approche. Vous devez savoir que pour se lancer, on est amené à identifier les éléments que je citerai et à les corriger ou les renforcer :

-la confiance (par individu) du vendeur en lui-même est-elle avérée ? en agissant sur ce déclencheur d’énergie physique et mentale, on peut affronter les obstacles et réguler la motivation de ces derniers le moment voulu afin d’attaquer un projet de plein fouet. Quand un vendeur a confiance en son propre talent, en sa capacité face à la situation (généralement inconnue quand surtout il est devant un prospect), il peut transformer bien des contraintes en avantages.

Un vendeur qui fait de sa confiance en soi un pilier psychologique dans toutes les actions qu’il entreprend aura la gâchette plus facile devant l’adversité : le client (ses désirs, ses objections, ses réclamations). D’un autre côté, ce qui nous intéresse, ce sont les vendeurs qui ont un schéma de pensée limitant et une émotivité élevée; Ils ne se lancent pas facilement malgré leur paraître confiant. Ils sont généralement de deux catégories distinctes et opposées :

· le vendeur qui sous-estime ses capacités : Ce regard négatif que le vendeur porte sur lui-même dépend de plusieurs paramètres : la personnalité, les capacités intellectuelles (mémorisation surtout des produits), l’expérience dans le poste (réussites et échec), l’environnement de l’entreprise (niveau de pression et culture d’entreprise), etc. Comme la qualité du manager peut être un catalyseur de motivation de ses équipes, il peut travailler sur lui en agissant comme thermostat régulateur de température. Le vendeur libérera plus d’énergie si son manager:

  a-fait des analogies avec des réussites antérieures de son équipier afin de le rassurer qu’il est capable de réussir ses actions.

  b-affirme qu’il prêtera main forte et apportera le soutien nécessaire pour faciliter l’accès à l’objectif. Notez qu’un vendeur qui a beaucoup contribué au travail au passé pourrait se sentir démotivé !

  c-libère le plein potentiel de la puissance de l’éloge. Un éloge sorti en pleine conférence à son équipe de vendeur pour les féliciter, parfois individuellement, et citer des détails touchants sur des performances et/ou de l’implication inconditionnelle est encourageante pour aller plus haut encore.

  d-communique régulièrement avec le vendeur (individuellement) parce que ça lui donne de l’importance car la sollicitation n’a jamais tué personne. N’en faites pas trop quand même !

  e-donne du contenu de travail attractif et l’adapte aux facultés de chacun.        

  f-assure les formations (coaching) indispensables pour que les attributions du vendeur soient exploitées pleinement

Si le vendeur se voit incapable d’accomplir pleinement son travail,-donc insuffisamment compétent pour le faire,- la probabilité que des résultats positifs découlent de ses actions est plus faible que s’il avait une croyance forte en ses ressources personnelles.Par contre, le vendeur qui surestime ses capacités, est une tout autre paire de manches qu’il est important de motiver en prenant des précautions.

· le vendeur qui sur-estime ses capacités : un estime de soi plus élevée que la norme entraîne le vendeur à ‘’gonfler’’ ses résultats et ses compétences sans dose de réalisme. il croit aussi que les projets qui lui sont assignés sont en deça de sa valeur. C’est pour ça, qu’ils sont prédisposés à avoir une perception négative sur tout ce qui leur vient de leur environnement : (objectifs, projets, consignes managériales…). Leurs managers auront la tâche difficile de les faire descendre de leurs nuages au risque que la chute engendre des comportements arrogants, orgueilleux, voire agressifs. Ils sont toujours stimulables au niveau de leur performance si leur manager :

a-le challenge avec son équipe tant au niveau du savoir, des compétences que de l’efficacité afin qu’il se fasse une idée réelle de ses capacités. Son narcissisme souvent lui donne à croire que ses modèles de travail sont excellents alors que ce n’est pas vrai. L’idée de le challenger avec ses pairs peut l’aider à trouver sa position réelle dans l’équipe.

b-critique positivement en cas d’erreur ou d’incapacité. Un feed-back positif sur une tâche à faire affecte l’estime du vendeur et remet en cause sa perception de ce qu’il est capable de faire ; son instrumentalité. Les vendeurs avec ces traits de personnalité sont justement incapables de distinguer les bonnes et mauvaises performances. C’est alors que la critique est recommandée pour qu’ils reconnaissent les limites de leurs capacités et pour comprendre les raisons de leurs erreurs ou échecs.

 c-nourrit son égo en félicitant le moindre avancement. Le vendeur prisonnier de son égo surdimensionné exprime ce besoin affectif à outrance. Il est bon, par ailleurs, qu’après une vente qui parait banale de lui taper sur l’épaule.

d-négocie des objectifs atteignables parce que le vendeur qui se surestime aura tendance à ne pas apprécier correctement l’objectif en prônant une facilité (illusoire).

Nous l’aurons compris, le vendeur qui s’attribue une valeur supérieure à ses capacités réelles est sa propre victime. Pour le motiver, il faut corriger sa vision de ses propres attentes pour qu’il puisse répondre lui-même à la question : suis-je vraiment capable de m’engager dans mes actions ?

En résumé et en plus terre à terre, un vendeur allant rencontrer un prospect, et étant convaincu de sa capacité à lui faire acheter son produit après sa présentation, a une valeur d’espérance élevée en raison de sa croyance dans sa capacité à bien assurer. C’est semblable à l’exemple de la personne qui n’est pas sûre de retrouver une boutique ouverte le Dimanche ; l’action de s’y rendre aurait une valeur d’espérance faible, car elle ne croit pas en la disponibilité de la boutique. Comme le dit Victor Vroom de ses propres mots « On peut attribuer à l'espérance une valeur allant de zéro (0) (la croyance que le résultat ne suivra pas l'action), à un (1) (la croyance que le résultat suivra certainement l'action) ». Cette catégorie de vendeurs est plus réactive aux actions de motivation.

B-l ’Instrumentalité 

D’abord, considérons que L’Instrumentalité est synonyme de ‘’conditionnel’’ puisque cette fois-ci il n’est pas lieu d’établir de lien entre l’effort et la performance (l’Expectation ou la croyance en la capacité à réussir) mais entre la performance et la récompense escomptée (qui est une condition de la performance à atteindre). Dans la condition, par exemple, qu’un vendeur atteigne le chiffre d’affaire sur lequel il s’est engagé avec sa direction et dans la condition qu’il enchaîne un processus d’actions commerciales tout au long de l’année, est-ce qu’il y gagnerait, par exemple, la promotion qu’il brigue ? Et sa direction pourrait-elle dès lors qu’il atteigne ses objectifs, rendre la promotion possible ?

C’est en fait, à cette question à laquelle devrait le manager trouver une réponse congruente avant de soumettre une exigence de performance à un vendeur. Toute la difficulté est alors d’identifier l’instrumentalité de ce dernier pour prévoir les scénarios de récompenses qui le satisferont, - en tendant le plus possible vers (1) comme niveau d’instrumentalité élevé.

Généralement, comme l’idée de la récompense individualisée comporte des limites organisationnelles en premier lieu, un palliatif générique plus vieux que le management rassemble présumément les équipes : la contrepartie financière. Elle encourage certes les comportements souhaités mais négligent la valeur intrinsèque des vendeurs comme le besoin de reconnaissance (les marques d’éloge), de croissance (l’évolution), et d’épanouissement (le cadre). De plus, cette fâcheuse habitude de fixer des objectifs sans engager les vendeurs dans leur élaboration vient compliquer encore plus les choses. Ces objectifs, nous le savons, découlent plus d’une orientation générale des actionnaires que d’un travail sur la compétitivité du marché, les capacités internes, et sur les obligations de rentabilité.

Maintenant que ces éléments réunis, (objectifs subis, approche classique de la motivation (pécuniaire généralement), soustraction de la valeur intrinsèque du vendeur), on pourra constater une carence de l’instrumentalité du vendeur qui ne pourra faire le lien entre une récompense qu’il ne voit pas accessible et l’utilité de la performance ou surperformance qui lui est demandée. Au plus, on tombera dans un de ces trois scénarios :

-un vendeur qui est uniquement motivé par l’argent, ce qui peut automatiquement entraîner une baisse de rendement une fois que la récompense ne suit pas.

-un vendeur motivé par autre chose que l’argent mais qu’on ne sait pas déclencher totalement ou partiellement pour atteindre le potentiel maximal

-un vendeur qui se dira que la prime viendra de toute façon aléatoirement si le vent est favorable, et que les autres qui auraient engagé des efforts supplémentaires n’avaient pas à le faire.

Ces comportements découlent de plusieurs facteurs de personnalité, de vécu et d’environnement aussi. Il est typique des grandes entreprises avec des réseaux de distribution larges comme les banques et les assurances. En prenant conscience de ces aspects limitatifs dans la motivation des vendeurs, il est essentiel d’agir sur l’instrumentalité du vendeur, mais comment ?

1-d’abord, il faut interroger la croyance qu’à le vendeur de ses chances d’accomplissement des tâches pour obtenir une récompense désirée (et éviter une sanction). Pour ce faire, il faut :

-que le manager ne pense pas à la place du vendeur puisqu’il s’agit d’un schéma de pensées et de croyances qui lui est propre.

-s’intéresser à ses frustrations et leurs causes et de réfléchir à des moyens de les lui faire dépasser en se posant ses questions (empathie) : qu’est ce qui ne s’est pas bien déroulé comme il l’avait prévu dans ses expériences précédentes dans l’entreprise ? (Une promesse d’augmentation non tenue ? l’attente d’une promotion qui s’éternise ? un blâme injuste qui l’a mis en colère ? des avantages sociaux en stand-by ? une formation ?), et comment l’engager dans une stratégie qui le mènerait directement vers la récompense désirée ?

-connaître ses limites de manager en terme de motivation et les négocier avec le vendeur pour qu’il soit conscient parfaitement du niveau de récompense réelle qu’il peut gagner et des limites aussi de son entreprise à ce titre. Tout le monde ne peut pas prétendre à la même rétribution !

2-ensuite, il faut envisager des actions pour agir sur l’instrumentalité des vendeurs c’. -à-. d. aider les aider à apprécier la récompense prévue selon les leviers de motivations possibles et probables en cas de résultats positifs ? ils devraient ainsi adopter certaines postures si le manager :

  a-construit des indicateurs objectifs à même de permettre au vendeur de mesurer ponctuellement l’intensité des efforts qu’il fournit dans le résultat qu’il lui est fixé. (Objectifs réalistes, concertés et assortis aux compétences)

  b-découpe l’objectif en sous-objectifs afin de relativiser son ampleur. Très rassurant quand on sait que c’est un exercice frustrant pour la plupart des commerciaux.

  c-projette le vendeur dans l’avenir que lui souhaite en guise de piqure régulière : une promotion, une augmentation, une prime, plus d’autonomie et de flexibilité au travail, un avantage, une mobilité, un rendement, etc. 

  Ces actions de renforcement du lien entre l’effort et le résultat sont de nature à développer chez le vendeur des stratégies comportementales de dépassement de l’incitation ponctuelle. En désirant la récompense, la distance entre la récompense et la performance se rétrécit et les coûts engagés (temps, effort, fatigue, sacrifices, etc.) seront perçus comme inférieurs au bénéfice planifié.

Malgré la forte corrélation qui existe entre performance et récompense, il est intéressant de voir qu’un vendeur peut préférer son salaire du mois plus que tout autre levier de motivation étant donné les résultats qui peuvent être déconnectés de ses attributions. Ce schéma pourrait ressembler à ces exemples :

-je me débrouille d’assurer un SMIG qualitatif au niveau de mes nombres de visites clients (ce qu’il fait), ce qui me laisse plus de temps à passer avec ma famille (ce qu’il obtient)

-je ne suis pas certain de vendre autant de contrats, donc je ferais en sorte de m’y rapprocher (ce qu’il fait), ça m’évitera d’être disqualifié à ce propos (ce qu’il obtient)

-devenir directeur commercial risque de me desservir tôt ou tard (ce qu’il obtient) car les anciens directeurs ont été vite limogés, je baisserai le rythme afin de laisser place à un autre commercial (ce qu’il fait)

En conclusion, pour augmenter l’instrumentalité des vendeurs, le manager tout comme le management devront revoir leur système de motivation tout en exprimant un intérêt authentique sur ce que représente une récompense en particulier pour le vendeur lambda.

C-la Valence

Dans le précédent facteur : l’Instrumentalité, on s’est intéressé à la motivation par la récompense et au lien qui s’établit entre cette dernière et la performance. Avec la Valence comme troisième facteur influençant la motivation des vendeurs, il s’agit de la valeur qu’accorderait un vendeur aux avantages qu’il obtiendrait. Vroom définit la valence comme une satisfaction anticipée[MF1] d’un résultat ; plus cette satisfaction anticipée est élevée, plus le sujet s’efforcera de l’atteindre. Il explique aussi dans ses propres mots que :

« Un individu peut désirer un objet mais avoir peu de satisfaction à son obtention (…). À n’importe quel moment, il peut il y avoir une différence entre la satisfaction anticipée pour un résultat (sa valence) et sa satisfaction actuelle (sa valeur) ».

La valeur d’une mobilité tant attendue après avoir produit une performance exceptionnelle peut diminuer en fonction du changement de perception d’un sujet (dans notre cas, elle est négative), et par conséquent sa satisfaction anticipée baisserait et engendrerait simultanément une instrumentalité négative[MF2] .

 La valence répond à la question : Est-ce que le résultat escompté (la récompense) a une valeur affective significative à mes yeux pour que je fasse un effort supplémentaire (le niveau de performance) ?

En se positionnant du côté du manager, on peut stimuler la motivation d’un vendeur en agissant sur sa valence en:

a-proposant une récompense qui aie de la valeur. Soit il apprécie de faire la tâche, soit il n’apprécie pas. Il est alors recommandé qu’il fasse quelque chose qu’il apprécie pour garder sa motivation dans un seuil élevé

b-fixant un résultat sans le modifier en cours de route. Quelle que soit la modification, elle pourrait avoir des conséquences négatives et probablement positive sur la valence. La négocier avant de l’entamer.

c-communiquant de l’intérêt de la récompense aux vendeurs afin qu’ils ne perdent pas en vue la satisfaction qui en découlerait.

d-instaurant un climat d’équité qui laisse entendre que tout vendeur qui réussit ses défis est éligible à une récompense relative. Si les passe-droit règnent, la perception de l’avantage à recevoir sera atténuée drastiquement. Au pire, il préférera transiger avec ses principes moraux et manifester un comportement opportuniste pour obtenir des gains.

La valeur d’une récompense peut avoir de l’appétence pour une personne et être aversive pour une autre. D’où l’importance de connaître les préférences de chacun et d’essayer tant soit peu de normaliser un système de récompense capable de produire une intensité moyenne maximale de la performance collective.

CONCLUSION

L'être humain ne sera jamais entièrement satisfait quel que soit le système de récompense qu’on lui proposera parce qu’il est un être complexe. En revanche, il est important de se rapprocher le plus possible d’un modèle qui satisfasse son insatiable désir d’actualisation, de dépassement et d’exaltation qui lui sont uniques. Cette attention particulière à ces aspects n’est aucunement bénévole, elle est volontairement mercantile sans que le gain ne soit l’axe majeur qui mue les dynamique de groupes. 

Pour les vendeurs, principaux producteurs de profit, il existe une corde très sensible qu’est la motivation qui pointe tantôt vers le rouge tantôt vers le vert dépendant de la tension qu’on lui affecte. Cette corde doit être tendue par les managers de sorte qu’elle ne rompe jamais mais encore pour qu’elle produise la note qu’on devrait entendre ; celle qui provoque des émotions positive à même de réaliser tous les objectifs dans la bonne humeur.

Auteur: Fyçal MOURCHAD