Objectiver son portefeuille de projets, condition sinequanone de l'innovation

Toute entreprise fait cet exercice de pilotage mais évaluer le potentiel marché, le budget, les plannings, la charge des équipes sont-ils des KPI pertinents et suffisants pour décider des orientations et surtout activer les bons moyens en fonction de tel ou tel projet ?

L’expérience montre que les portefeuilles de projets sont bien souvent constitués principalement d’amélioration produits ou innovation incrémentales. A défaut d'être Pionnier, le portefeuille de l'entreprise consiste dès lors souvent à améliorer l'existant ou à proposer l'offre standard du marché. Ces améliorations produit, moins innovantes de fait, sont souvent sous-estimées en terme de charge et de complexité d'ou les effets induits suivants :

1.    Qui dit « petit » pense « simple » et créateurs de valeur à ""court terme" d'où une multiplication de ces "petits" projet avec de forts attendus de TTM qui peuvent littéralement étouffer les équipes.

2.    Effet induit, se focaliser sur l’exploitation empêche d’engager des programmes plus exploratoires qui demandent plus de temps et surtout un mindset différent. En terme gestion des priorités, l’exploitation sera toujours privilégiée même si les projets à court terme sont moins innovants et distinctifs

3.    Face à la charge, l’effort à consacrer à tel ou tel projet sera implicitement défini par les opérationnels eux-mêmes en fonction de leur compréhension de la priorité vs de leur charge à l'instant T. De fait cette appréciation personnelle peut être différente de la réelle création de valeur pour l’entreprise.

4.    Enfin, en privilégiant le ROI sur des projets "courts", le risque est donc de pas favoriser l'activité innovante mais une fuite en avant privilégiant les micro-améliorations elles-mêmes définies en regardant la concurrence dans le rétroviseur.

Privilégier les KPI permettant de suivre les améliorations produits, c'est conduire en regardant la concurrence dans le rétroviseur !

Le management du portefeuille de projets est en soi un élément clé pour projeter la création de valeur et créer les conditions pour que cette vision se réalise. Ainsi, multiplier les projets à défaut d'avoir des ambitions plus fortes peut être une stratégie, mais encore faut il s'assurer que c'est bien la vision partagée du futur visible. Pour cela, les métriques précités ne concourent en rien au partage de cette vision d'où la nécessité d'élargir le champs de vision avec de nouvelles représentations.

Première étape, la caractérisation du portefeuille en regard de sa valeur stratégique pour l’entreprise est fondamentale. Ce type de modélisation est tout autant un exercice stratégique que d'alignement des équipes. En effet positionner un projet sur une échelle d'innovabilité, projeter son TTM et son potentiel n'est pas un exercice si évident. Le conduire néanmoins, permet au Comité de Direction de partager une vision commune, de faire le point sur les zones d'ombres, les inconnues, les points de vigilance mais aussi de se projeter dans le jeu concurrentiel futur. Et en général, cet exercice opère une véritable prise de conscience et une nécessité d'être plus volontariste sur des projets vraiment innovants.

Puis, une fois engagé dans cette exploration, l'évaluation dynamique de ces projets devient vite nécessaire. L'objectif ici est de corréler la maturité technique avec celle du business car les eux dimensions sont intimement liées. Et pour être pertinente, cette évaluation doit être révisée régulièrement, l'innovation n'étant pas (toujours) un process linéaire. Il est souhaitable d'ajouter à ces analyses, des notions plus financières comme le potentiel business mais aussi dépenses engagées et à venir. En effet, ne dit on pas que pour un projet innovant, il faut savoir "ce que l'on est prêt à perdre" mais si cela est vrai, c'est une décision qui est aussi relative au portefeuille d'ou cette vision globale nécessaire.

Pour ce faire, il faut disposer de métriques claires et compréhensibles de manière à assurer des KPI durables et partageables au niveau des équipes.

L'innovation étant par nature incertaine, cette lecture à deux niveaux est nécessaire pour arbitrer et s'assurer que l'effort consacré au dit projet est toujours pertinent en regard des autres projets en portefeuille.

Mais cette analyse de KPI n'a pas uniquement vocation à arbitrer sur les bonnes priorités, elle permet aussi d'allouer les ressources au bon moment. En effet, en fonction du stade de maturité technique d'un projet (concept, modèle, prototype), de la maturité business, ces cartographies permettent d’arbitrer et de concentrer les efforts des équipes sur les points clés à qualifier mais aussi d'activer des dispositifs financiers ad'hoc. Ainsi, ces cartographies peuvent aussi être combinées avec des roadmap financières.

Par exemple, un projet qui aurait acquis une forte maturité technique alors que son business n'est pas connus a peu de chance d'être très pertinent sur la durée. Il est même probable que l'on soit dans une surenchère techno non attendue par le marché. Il aurait donc urgence ici à se focaliser sur le marché, ses demandeurs, leur besoins, ... et de temporiser la mise au point des solutions techniques envisagées. Sans ces métriques de maturité, difficile voir impossible de prendre ce type de décision.

Piloter son portefeuille ?

De la stratégie au micro management.

Ainsi, ce type de cartographies est un élément décisionnel clef qui donne du sens aux décisions et réorientations et permet de d'affecter les bons moyens au bon moment. Un management du portefeuille de projet éclairé est donc indissociable de l’organisation en mode projet et est très favorable à l’innovation.

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