Performance - Arbitrage de portefeuille d'activités
De quoi parle-t-on ?
La succession de crises, dont la dernière crise sanitaire de la COVID19, pousse les entreprises à se repositionner sur les activités de core-business. Aussi, comment transformer sans « casser » le modèle actuel, les bénéfices, la culture, l’organisation, l’implication des collaborateurs ? Tout en conciliant rentabilité économique et impact humain, temps court et temps long avec une responsabilité intergénérationnelle, le recentrage d’une entreprise sur ses activités de core-business se traduit par le retrait, plus ou moins important, des activités dites « périphériques » et peut prendre de multiples formes : de la création d’une filiale, à la joint-venture, en passant par la cession complète de l’activité visée.
Ce sont des projets à multiples enjeux :
- La réelle rentabilité de l’opération : en considérant notamment le coût de la désintégration IT, le transfert de contrats et les autres impacts sur les ressources humaines…
- L’analyse homogène de la structure : notamment l’éventuelle création de synergies entre l’activité cessible et les activités de « Tier One » (jugées essentielles ou core-business)
- La prise en compte de toutes les formes potentielles de l’opération d'arbitrage, du retrait total au retrait partiel, à la prise de parts dans une capitalisation conjointe
- La projection réaliste des gains attendus financiers ou non et leur mesure dans le temps.
Ces opérations d’arbitrage et d’exécution sont sensibles et peuvent rencontrer de nombreux écueils :
- Non-prise en compte de la psychologie des dirigeants, notamment de la structure « externalisée »
- Sous-estimation des leviers culturels, humains et d’image
- Manque de vision de l’opération et donc d’engagement des collaborateurs
- Absence de suivi client et de contrat de services entre les activités séparées
- Désalignement des objectifs dans le temps
Les éléments structurants
Fort de son expérience, le cabinet Howard Partners en lien avec ses valeurs a développé de solides convictions pour accompagner ses clients :
- Tenir compte de la maturité des dirigeants
- Evaluer des leviers autres que financiers
- Saisir l’opportunité de redéfinir une vision pour les entreprises
- Adopter une approche délibérément centrée client
- S’inscrire dans la durée
Les « plus » de Howard Partners
- Approche holistique des problèmes dans ses méthodologies.
- Positionnement sur-mesure
- Angle « Human ahead » dans toutes ses méthodologies, de la mise en place initiale de l’opération d’arbitrage au montage de la nouvelle structure
- Ecosystème permettant d’adresser l’ensemble de l’opération, de la phase d’idéation par la gamification, à la formation des dirigeants par un coaching agile ou un acteur technologique, gage de réussite d’une collaboration avec des juristes, des avocats fiscalistes, des banques d’affaires, et des organismes de financement.
- Méthodologies socio-dynamiques, pour garantir la mise en mouvement des collaborateurs dans un projet de transformation
Une belle histoire
Après la crise des subprimes, un groupe bancaire de premier plan s’interrogeait sur sa stratégie pour une de ces filiales de banque de détail dans un pays de l’Est. Après une étude ayant permis de pondérer les différentes activités, dont des activités connexes, comme le crédit à la consommation, la décision fut prise de se retirer de cette zone géographique, en transférant une partie des activités, dont de crédit à la consommation et de financement auto dans une banque locale majeure, tout en accompagnant les clients de banque de détail vers des solutions délocalisées (corporates).
Cette mission a eu pour objectif de définir la cible opérationnelle pour cette entité par une pondération financière, opérationnelle des activités, puis une feuille de route, incluant des volets juridiques touchant au carve-out et à des transferts (définition de nouveaux partenariats). Enfin, cette prestation a inclus un accompagnement sur le pilotage de l’ensemble des volets, le tout dans un calendrier serré, sans possibilité de dérive.