⚫ #PiluleRougeOuBleue : Comment les directions achats peuvent être une solution plutôt qu’un problème face aux enjeux du scope 3 ?

La RSE, qui s’appuie sur les 3 piliers du développement durable (économique, environnemental, sociétal) est un sujet présent dans les entreprises françaises, mais seulement depuis quelques années ; un engagement notamment impulsé par les obligations règlementaires nationales et européennes.

D’abord une discipline de recherche avant d’entrer peu à peu dans l’environnement professionnel, elle prend racine dans les années 1990 avec la naissance de la notion de « l’entreprise citoyenne ». Mais en France c’est la loi PACTE qui consacre véritablement, en 2019, les attendus vis-à-vis des entreprises. L’objectif majeur est alors de mieux partager la valeur créée par les entreprises avec les salariés et mieux prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie.

Chaque grande entreprise s’attache dès lors à redéfinir sa « raison d’être ».

Les principes des achats responsables proviennent directement de ceux de la RSE. Ainsi la norme ISO 20400 identifie 7 questions centrales qui rappellent celles de la norme ISO 26000 sur la RSE. On s’attendrait donc naturellement à ce que le niveau de maturité d’une organisation sur les achats responsables soit d’autant plus élevé que les engagements RSE de l’organisation sont exprimés et les indicateurs suivis. Or, c’est loin d’être le cas aujourd’hui, même au sein des grandes entreprises. Pourtant il est indéniable que plus une organisation achats est mature sur les questions d’achats responsables, plus elle est performante.

Un rapport du cabinet Deloitte de 2021 révèle que 63% des organisations achats performantes le sont parce qu’elles suivent de près et de façon très rigoureuse des indicateurs de durabilité.

Les entreprises peuvent donc transformer leur conformité en performance.

Les engagements en matière sociétale et environnementale sont déjà des critères d’attribution dans les marchés publics et privés, et parfois même des critères de présélection à l’étape de collecte des informations des fournisseurs (RFI). A l’instar de Veolia qui exige à son réseau de fournisseurs de compléter un document de recueil d’informations comportant des questions sur les engagements sociétaux et environnementaux de l’entreprise. Le groupe industriel incite également ses fournisseurs à s’engager dans une démarche de labellisation EcoVadis et affiche mettre en œuvre un système d’évaluation pour mesurer la performance RSE de ses fournisseurs stratégiques.

Des initiatives de ce type permettent au donneur d’ordre de mieux identifier, comptabiliser et suivre ses émissions de GES de Scope 3. Ces émissions résultent en effet des activités des fournisseurs. En ce sens, les équipes achats ont une grande latitude pour contrôler et réduire ces émissions. Elles doivent impulser la prise de décision plus en amont et influencer tout leur écosystème.

Malgré la communication faite par certains grands groupes sur les efforts en matière de décarbonation, de désengagement sur des projets sollicitant les énergies fossiles et les solutions envisagées en matière de réduction de l’impact de leurs activités sur l’environnement, les objectifs restent peu ambitieux.

Les émissions de GES sont catégorisées en 3 groupes (Scopes) par un référentiel international, le protocole GHG.

Le Scope 1 concerne les émissions directes provenant des équipements ou processus contrôlés par l’organisation.

Le Scope 2 concerne les émissions indirectes provenant de l’achat d’électricité, de gaz, des systèmes de chauffage et climatisation par exemple. Une entreprise qui se fournit en énergies renouvelables est plus respectueuse de l’environnement qu’une entreprise qui se fournit en énergie fossile.

Le Scope 3 concerne toutes les autres émissions indirectes qui apparaissent à chaque étape de la chaine de valeur. C’est à ce niveau que se situent les enjeux les plus importants pour les entreprises puisque c’est précisément l’angle mort dans la comptabilisation des émissions de GES. Alors que les Scope 1 et 2 sont pris en compte, les entreprises n’élargissent pas souvent leur comptabilisation au Scope 3, par manque de suivi et de maîtrise. Ces émissions comptent pour 65% à 95% de l’impact carbone élargi. Malgré cela, les entreprises semblent ne pas toujours avoir de feuille de route pour s’attaquer à ce problème.

On est donc en droit d’attendre des objectifs plus élargis et plus ambitieux en matière de réduction de GES.

Plus spécifiquement côté achats, aux critères techniques et économiques, on peut exiger des critères environnementaux plus poussés à l’adresse des fournisseurs ou valoriser les actions spontanées des fournisseurs. Les directions achats peuvent également établir des critères environnementaux internes relatifs à la stratégie achats elle-même, qui seraient intégrés dans les calculs de performance globale achats. Aujourd’hui la performance achats ne prend en compte que des éléments financiers. Demain, pourquoi pas convertir en performance des engagements environnementaux et sociétaux ?

Chaque direction achats doit a minima se questionner, sinon, dès lors, se positionner et décider si elle fait partie du problème ou de la solution.