Quand l'objectif est hors d'atteinte, trois pistes pour les managers

Toute équipe est confrontée à des challenges de titan à relever : objectifs élevés avec peu de moyen dans un timing serré. Ces objectifs sont un vrai casse-tête pour les managers. Comment transmettre ceux ci à leur équipe, sans la démotiver ?

Voici trois pistes à explorer.

Des objectifs que l’on utilise sans se prosterner

Il faut se rendre compte que lorsqu’un objectif est transmis à une équipe par sa hiérarchie, il est très souvent mal calibré. Pourquoi ? Parce que le rapport au temps d’un niveau à l’autre n’est pas le même. Le board financier n’est pas dans le même rapport au temps que l’équipe de R&D qui n’est pas dans le même rapport au temps que l’équipe de ligne de production ou l’équipe commerciale.

Ces tiraillements par rapport au rapport au temps nécessitent donc que le manager filtre l’objectif et en fasse un outil plutôt qu’un ordre sans concession. L’objectif devient un point de mire qui va servir à canaliser les actions.

Solution pour les managers :

La priorité du manager est de mettre son équipe sur la rampe de lancement. Il faut que l’équipe se mette dans la bonne dynamique. C’est en la lançant que l’objectif pourra être atteint.

L’encadrement de l’équipe devra favoriser sa pro-activité et son audace. Ceci ne se fait pas sans se réconcilier avec la notion d’échec et d’erreur. (Marches 3 et 4 du modèle management de l’innovation ci-dessous)

En France, la notion d’échec devant l’objectif pose un sacré problème. Beaucoup trop d’erreurs et d’échecs, en les accompagnant de culpabilisation, résonnent comme une faute. Ceci a pour effet de stopper la dynamique et tout le monde descend de la rampe de lancement.

Le manager doit faire comprendre à son équipe qu’il est davantage intéressé par les actions que l’équipe va mener pour atteindre l’objectif que l’atteinte de l’objectif lui même. Aussi étrange que cela puisse paraître, l’ équipe sera plus performante si chacun se réconcilie avec le fait d’échouer devant l’objectif. Ainsi, les tentatives se feront en nombre et les actions en masse.

Des objectifs bien calibrés

David McClelland & John Atkinson (psychologues américains reconnus pour leurs travaux sur la théorie de la motivation) ont démontré dans leurs recherches que le niveau de motivation et d’efforts fournis augmentaient au fur et à mesure que la probabilité de succès atteignait 50 %. Par contre, ce niveau baisse au-delà. [1]

Ainsi, des objectifs trop ou pas assez ambitieux, baissent la productivité d’une équipe. Soit on ne fournit pas les efforts, car l’objectif est si peu élevé, qu’on le considère déjà atteint, soit il est hors d’atteinte et on développe une insensibilité au challenge.

De plus, parmi les 4 réseaux neuronaux sollicités lorsque nous travaillons : réseau par défaut, réseau de récompense, réseau affectif et réseau de contrôle (voir article sur l’innovation), il apparaît que le réseau de récompense est sensible à l’anticipation de l’apprentissage. La curiosité est donc une récompense en soi.

Or, lorsque l’objectif est peu challengeant ou hors de portée, le réseau de récompense est moins activé. C’est comme si l’individu devenait insensible lorsque la carotte est trop loin du museau. Et désintéressé si c’est à porté de croc.

Solution pour les Managers

Ainsi, si l’objectif hérité de la hiérarchie est évalué comme hors d’atteinte, le Manager, plutôt que de le livrer sans filtre à ses collaborateurs, peut le disséquer en sous-objectifs plus atteignables . L’intérêt est davantage de motiver suffisamment l’équipe pour qu’elle se mette sur la rampe de lancement vers l’objectif.

Des objectifs appropriables

Attention aux objectifs trop précis, ne donnant aucune souplesse d’appropriation !

« Les objectifs ambitieux et très spécifiques peuvent en réalité être néfastes, car ils diminuent la curiosité et sont un frein à la pensée flexible » [2]

Exemple de General Motors : Au début des années 2000, General Motors s’est fixé l’objectif trop précis de conquérir 29 % du marché américain de l’automobile. Au lieu de financer l’innovation, GM s’est perdu en dépenses publicitaires et marketing.

Cet objectif trop précis a conduit à une vision biaisée de la situation, entraîné de mauvaises décisions stratégiques et mené GM au bord de la faillite.[2]

Autre effet pervers. Des objectifs trop précis excluent la possibilité d’appropriation. Les collaborateurs auront plus vite tendance à abandonner car leurs objectifs seront perçus comme ceux du manager, et non les leurs.

Solution pour les managers

Un objectif aura d’autant plus d’impact que l’individu pourra se l’approprier et l’adapter à sa mesure. Le manager a tout intérêt à faire participer ses « Direct reports » dans l’élaboration de leurs propres objectifs . De plus ceci permettra d’élaborer des objectifs adaptés pour chaque collaborateur afin de respecter l’indicateur « 50 % de chance de succès ». Ainsi l’objectif, en plus d’impliquer, motivera le collaborateur à son plus haut degré.

« Quand les personnes sont impliquées dans l’élaboration de leurs objectifs, cela renforce non seulement la performance et la productivité des employés, mais accroît leur implication ». [1]

Les managers auront donc tout à gagner à utiliser les objectifs hérités comme point de mire plutôt que d’y soumettre leur équipe. Ce point de mire étant donné, il est parfois nécessaire de le retraduire, le disséquer en objectifs intermédiaires, et laisser les collaborateurs s’approprier leurs propres objectifs.

« Le but n'est pas seulement le but, mais le chemin qui y conduit. » Lao-Tseu

Auteur: Hélène Morre, fondatrice et dirigeante de kOlinkis, développe et anime des formations au management avec l'outil du théâtre d'improvisation. Mère d'un enfant autiste, elle défend le modèle d'une société inclusive et prône le développement de la neuro-diversité en entreprise.

Venez à l'Afterwork sur le Management de l'innovation le Mardi 6 novembre 2018 à 18h30, salle Roland Garros, Tennis Club de Lyon à Villeurbanne. Infos et réservations en cliquant ici.

Sources :

[1] « Management of organizational behavior » P. Hersey, K H . Blanchard, D E. Johnson – Editions Pearson

[2] Article « Le cerveau au travail » par Adam Waytz et Malia Mason - Harvard Business review Aout-Septembre 2018