Regards croisés de femmes engagées : Comment accélérer l'accessibilité des femmes à des postes clefs ?

Thème 2- L’urgence d’un engagement « Sustainable » et les actions à mener

Regards croisés de femmes engagées - Retour sur leurs actions et leurs suggestions pour accélérer l’accessibilité des femmes à des postes clefs, leurs convictions et leurs engagements sur les différents piliers de la « Sustainability ».

 Les quotas ne concernent que les sociétés de plus de 1000 salariés, alors comment renforcer les initiatives de cette transformation dans les ETI et dans la société en général ?

 Fort heureusement cette nouvelle règlementation va susciter une vague de promotions mais sera-t-elle assurée de toutes les réussites espérées ? L’accès aux positions de Direction générale ne sera-t-il pas encore freiné par des résistances mentales non avouables ? Et si les crises soudaines et répétées encouragent un leadership directif, voire autoritaire, n’est-il pas urgent d’anticiper le retour de ce potentiel conservatisme et immobilisme pouvant inhiber toute initiative ?

 Comment accélérer l’accessibilité des femmes à des postes clefs ?

Les leviers majeurs pour porter la Sustainability de façon générale et la transformation de la diversité et l’inclusion s’inscrivent autour du développement d’une culture plus inclusive et durable. Cela requiert le changement de nombreux fondamentaux basés sur l’attraction et la rétention des talents.

Au préalable, les fondements d’une culture plus inclusive et durable doivent prendre en compte l’appréhension des biais cognitifs.

Ainsi, l’heure est venue de déculpabiliser et de ne pas opposer des individus sur leur diversité. Le point crucial est la prise de conscience et la volonté de mettre fin à des modes de raisonnement séculaires. Finalement, c’est casser ce schéma de pensée qui consiste à se rassurer par ce qu’on connaît et ne faire confiance qu’à ceux qui nous ressemblent et qui fonctionnent comme nous. « Il est devenu urgent de ne pas choisir les seules personnes issues de son école, ou de prendre des décisions basées sur nos préférences personnelles comme notre sympathie ». « La consanguinité culturelle est un déclin annoncé ».

La richesse d’une culture d’entreprise inclusive doit se porter sur un autre référentiel que ce conservatisme-là, mais bien sur des notions de personnalités, de compétences et de potentiel.

 Une fois les biais cognitifs majeurs dépassés, à l’heure où l’entreprise est perçue comme une valeur refuge pour agir pour la Sustainability, dans un contexte de défiance et de crise généralisés, n’est-il pas urgent d’investir et d’embarquer une jeunesse en proie à de nouvelles aspirations ?

-  S’investir dans les programmes de formation au sein des études supérieures pour promouvoir un rôle modèle féminin comme source d’inspiration pour une nouvelle génération.

« Le tutorat est une vraie source de développement professionnel, on apprend sur soi en soutenant de nouvelles générations, on comprend mieux leurs doutes, leurs appréhensions, et leurs langages et quelle fraîcheur ensuite pour impacter dans une réflexion prospective d’une réunion professionnelle ».

-  Contribuer à investir et valoriser les filières scientifiques et techniques : En encourageant la féminisation des secteurs dits masculins (l’industrie, l’énergie…) à travers la technologie notamment. La technologie ouvre de nombreuses évolutions dans le contenu de nombreux métiers et revalorise aussi de nombreuses fonctions (en permettant de se concentrer sur des taches à forte valeur ajoutée).

-  Repenser les process de recrutement.

Valoriser les notions de compétences clefs et ne pas se laisser influencer par des préjugés conscients ou inconscients, afin d'éviter de se détourner des meilleurs talents !

Repenser le langage genré des descriptions de certaines fonctions, qui porte en lui des stéréotypes et qui finalement détermine les niveaux d’attractivité de l’entreprise. Utiliser un vocabulaire simplement axé sur la compétitivité et l’exigence de résultats sans évoquer l’importance d’un leadership bienveillant ni de valeurs incarnées peut démotiver de nombreuses femmes à faire acte de candidature.

Comme beaucoup de femmes ne postulent que si elles répondent à 100 % des critères (alors que les hommes se positionnent même s’ils n’atteignent que 60 % des qualités requises), alors « Recentrer les attentes du recrutement sur l’essentiel au lieu de démultiplier des critères inutiles qui favorisent les préjugés est indispensable ».

Cela suppose des pratiques plus inclusives lors des interviews, en y associant différentes générations qui sont les nouveaux ambassadeurs des organisations.

-  Briser l’endogamie managériale basée sur la prédominance de quelques grandes écoles. Toutes ne peuvent accéder au sacro-saint parcours des grandes écoles. Or, de nombreux diplômés universitaires (scientifique, juridique, RH…) sont souvent pénalisés dans leurs progressions professionnelles, n’ayant pas bénéficié de formation managériale. Il est devenu urgent de faciliter l’accessibilité des femmes aux programmes MBA ou à toute formation continue (car souvent les temps de la maternité ont ralenti la possibilité d’y accéder très tôt au début de leurs carrières).

Inscrire ces évolutions dans la durée implique de prendre des engagements concrets, durables et mesurables tout au long des parcours professionnels. « Ne pas excuser les excuses, imposer les règles d’équilibre dans les équipes avec des objectifs clairs sur la mixité, un timing défini et des outils de mesure de quotas et de KPI interne ». Au même titre que la suppression des écarts de rémunération fait partie des indicateurs imposés. « Ne jamais oublier que la jeune génération évolue avec les deux parents qui travaillent et n’acceptera plus l’évidence acquise d’un différentiel de rémunération ».

De même, les enjeux de rétention tels que les plans de carrière, l’accompagnement et le développement du leadership, la qualité de vie au travail sont à réécrire à lumière de la Sustainability.

-  Repenser les parcours de carrière pour garder ses talents.

 Le leader doit s’investir sur ce sujet en continu et pas seulement lors d’un entretien annuel. « C’est le rôle d’un leader d’aider à imaginer le rêve de carrière de ses collaborateurs et de se donner les moyens de mettre en place le parcours adapté ».

Oser construire des parcours de carrières atypiques en positionnant ses collaborateurs sur des missions à certains postes comme un stage de découverte. « Un leader a le devoir de faire des paris, en allouant des promotions à des collaborateurs qui n’ont pas encore démontré l’intégralité des compétences requises sur un poste ». Si on reste focalisé sur les qualités biaisées des valeurs féminines de leadership, souvent cantonnés à l’écoute, la communication et l’empathie, cela les enferme à des positions de RH ou de marketing. « Il est temps de casser le principe que l’argent reste un attribut du pouvoir masculin, les femmes sont capables d’optimiser un compte de résultat et donc de prendre la responsabilité d’une direction générale ! »

Au même titre qu’il faut « créer des viviers à tous les échelons de l’entreprise avec l’exigence que les critères de promotion doivent inclure une proportion de candidatures féminines », sans tomber dans les principes de la surprotection (maternelle ou paternelle) qui inhibent les évolutions « Comme elle a des enfants en bas âge, on ne va pas lui proposer une promotion ».

-  Rééquilibrer le temps du travail.

Même si le congé paternel est un élément fondateur de l’évolution de notre société, force est de constater que la réalité du quotidien n’évolue guère. L’environnement de travail est encore bien irrespectueux de la vie familiale, et le télétravail a accentué les clivages. « Il est révolu le temps des réunions très matinales ou très tardives, comme moyen non avouable de décourager la présence de certains leaders féminins ».

-  Construire des expériences collectives avec ou en dehors de l’entreprise, afin d’apprendre à collaborer avec différentes parties prenantes sans considération de genre, d’origine et de génération. Chacun dans un groupe peut trouver sa place.

« Créer ensemble surmonte les complexes individuels, renforce des unicités dans un groupe, reconnaît les erreurs sans jugements et résout les problèmes inutiles d’ego ». « La performance d’une équipe passe par la mosaïque d’unicités qui se complètent dans leurs différences ».

-  Accompagner les politiques de quotas avec des bonnes pratiques.

Apprendre les codes du pouvoir, se faire entendre quand on est en minorité dans une réunion, ne pas perdre sa féminité pour reprendre des codes masculins et se mettre à parler fort « Sous les feux de la rampe, on peut prendre de mauvais reflexes, soit dans le surinvestissement, la sur-justification, la perte de clairvoyance » et surtout casser le cercle vicieux de « Faire payer aux femmes ce qu’elles ont elle-même subi ».

-  S’engager dans les programmes de mentorat durant la vie professionnelle est une nécessité pour promouvoir « l’art du possible », mais aussi une richesse personnelle.

« Mon engagement comme mentor a profondément modifié ma conviction sur l’engagement et renforce mon impact pour mettre en place mes convictions ».

-  Investir dans la cooptation et apprendre à valoriser son image ou celle d’autres.

 « Il est urgent de se donner les moyens de mettre en lumière des femmes méritantes que l’on connaît, déculpabilisez sur ce point. Les hommes se cooptent depuis la nuit des temps ».

Bien au-delà des sujets de la diversité et de l’inclusion, les femmes engagées que nous avons rencontrées ont fait le choix de s’engager concrètement dans la « Sustainability » en assumant des choix disruptifs avec des objectifs ambitieux.

Autour du volet social (« la solution durable reste l’humain, se donner les moyens d’impacter sur les valeurs »), elles s’investissent sur la discrimination, les enjeux de l’impact migratoire, l’amélioration de l’éducation et de la santé. Elles impactent dans leurs rôles sur les enjeux climatiques (« Faire lire les rapports du GIEC dans certaines réunions stratégiques », « Je m’oblige à raisonner dans mes actions, sont-elles favorables à mes collaborateurs et mes clients, à ma planète, à mes actionnaires »). Elles tentent de remettre en cause le concept de la répartition des richesses (« Pour attirer les jeunes talents et les garder investis, il faut s’engager sur des objectifs réels sur la répartition de la richesse, c’est un élément fondateur pour assurer la pérennité de l’entreprise ; sans jeunesse qui y croit, c’est la survie de l’entreprise qui est remise en cause »).

TRANSEARCH Paris (www.transearch.com) a renforcé son activité d’Executive Search et de Leadership Consulting autour de la « Sustainability » et des nouveaux enjeux qu’elle véhicule. Nous avons lancé une nouvelle offre pour recruter et accompagner vos femmes leaders, votre « Marque Employeur Sustainable », et vos « Sustainable Leaders » et pour répondre à vos besoins d’accompagnement sur l’individu et le collectif autour des thèmes sous-jacents tels que la gestion d’une nouvelle temporalité ou de l’équilibre des genres (pour ne citer que ces thèmes-là).

Grâce à ses outils exclusifs (Orxestra Inc) et ses études, TRANSEARCH Paris s’engage à devenir un acteur de la transition environnementale et sociétale auprès de ses clients pour renforcer leur performance, promouvoir le leadership féminin et l’inclusion comme pour transmettre et accompagner la jeune génération.