Reinventing Organizations ou les entreprises du futur
On dit qu'il n'est pas possible de prédire le futur mais des sociétés plus matures, à des stades plus évolués d'organisation, nous permettent de connaître les prochains stades des autres entreprises. Le stade ultime étant, à ce jour, ce que Frédéric Laloux appelle le stade évolutif dans son célèbre ouvrage Reinventing Organizations.
Imaginez un monde où les employés sont heureux et peuvent exprimer leur plein potentiel au sein d'une entreprise qui en devient surperformante. Utopiste ? En fait, cela existe déjà ! Partons à l'exploration des modèles d'organisation existants et découvrons les pistes permettant d'atteindre le stade le plus évolué pour le bien-être de nos employés et la santé de notre entreprise.
Les 5 stades d'organisation
Voici comment nous pourrions synthétiser les 5 stades d'organisation proposés par Frédéric Laloux pour tout type d'entreprise (petite, moyenne ou grande, à but lucratif ou non, côtée en bourse ou non, ...).
Sont précisées dans ce schéma les avancées apportées par chaque stade et le leitmotiv (en couleur et italique) s'il n'y avait qu'une chose à retenir selon moi. La majorité des entreprises se retrouveront au stade Orange. Le stade Ambre correspond généralement aux institutions publics (ex : armée, éducation nationale, ...).
A noter qu'une entreprise n'est pas 100% cloisonnée à un seul stade. Cela permet néanmoins d'en déterminer le stade prédominant pour chaque organisation.
Et vous, à quel stade estimez-vous appartenir ?
Vous aimeriez instaurer le stade OPALE au sein de votre entreprise ? A vous de jouer !
Le stade OPALE repose sur les 3 avancées apportées par ce modèle, soient l'autogouvernance, la plénitude et la raison d'être évolutive.
L'autogouvernance
Sont repris ci-dessous 4 déclinaisons du principe d'autogouvernance.
- Structure de l'organisation : des équipes autonomes, 1 coach pour plusieurs équipes avec une fonction d'aide (en lieu et place de responsables) et des fonctions "support" réduites à leur minimum ;
- Prise de décision : Les décisions se font sur "sollicitation d'avis". Dit autrement, tout le monde peut aider sous réserve de consulter les experts du sujet et ceux qui vivront les conséquences ;
- Rémunération : pas de prime, répartition des bénéfices ;
- La gestion de la performance : Le regard des autres avant le regard d'un chef. En effet, les employés sont confrontés aux réalités grâce à la transparence (les employés sont associés aux "deals" et sont informés de la concurrence), la motivation intrinsèque avant tout.
Le but n'est pas de donner le même pouvoir à chacun mais de permettre à chacun d'exercer pleinement son pouvoir.
La plénitude
Il s'agit ici de permettre à chacun d'être soi-même, d'enlever les masques.
- Espace protecteur : Prôner que chacun puisse être lui-même n'est pas suffisant. C'est là qu'intervient l'espace protecteur, dans le respects des valeurs, qui impose des règles co-construites ;
- Espace de recueillement : cet espace peut prendre plusieurs formes. Des sociétés ont ainsi instauré la méditation, des temps d'introspection, des matinées thématiques, etc. ;
- La narration : c'est par exemple accueillir un nouveau collaborateur en formulant un voeu pour lui (symbolisé par un objet) ou encore les grands rassemblements d'entreprise où les discours seront bienveillants (félicitations, remerciements, remarques constructives, ...) ;
- Les réunions : aborder les réunion différemment, par exemple, en les démarrant par un temps d'ouverture, de gratitude ou de célébration ;
- Les engagements et les horaires de travail : les équipes sont autonomes dans leur organisation avec pour seule condition de trouver une solution afin de tenir leurs engagements (par exemple, inverser des horaires avec un collègue) ;
- L'évaluation des performances : une évaluation en 3 temps avec (a) un point sur les réalisations et aspirations, (b) un retour des personnes ayant travaillé avec vous, (c) un face à face avec un collègue, bienveillant, en mode introspectif et coaching.
La raison d'être évolutive
La raison évolutive, c'est regarder 20 ans en avant et ne pas planifier plus loin que le lendemain.
Voilà un des paradigmes du livre qui m'a certainement le plus interpellé car l'exercice de planification est un point essentiel de la performance ... dans le stade Orange. Je le trouve donc pertinent en faisant l'effort d'ouverture. En effet, nous voyons bien la difficulté des entreprises à planifier au delà d'un an même si cela est imposé dans les entreprises conventionnelles, ne serait-ce que pour la planfication des budgets. Pour autant, je suis persuadé que la planification ne serait-ce qu'à la semaine et au mois reste nécessaire à minima pour les actions structurantes (niveau tactique). Voyons maintenant comment décliner cette raison d'être évolutive.
- Stratégie : chacun est un "capteur" du changement. Au stade OPALE, le plan stratégique n'existe plus. L'orientation se fait sur la vision-rêve à long terme ;
- Budget : En reprenant JF Zobrist qui résume bien le principe, il s'agit de "faire du profit sans savoir comment plutôt que de perdre de l'argent en sachant exactement pourquoi" ;
- Gestion du changement : C'est simple, cela n'existe pas au stade OPALE !
Passer du mode "Prévision-contrôle" à "écoute-réponse".
Et si on veut se lancer
Tout d'abord, deux conditions sont essentielles pour réussir une telle transformation :
- Le Dirigeant est convaincu du modèle OPALE ;
- Les actionnaires adhèrent également au modèle OPALE.
Mettre en place l'autogouvernance
- Commencer par mettre en place le processus de sollicitation d'avis. Il convient bien entendu de prendre en compte l'avis de chacun au sein de ce processus. Il serait pire que tout de solliciter un avis pour finalement prendre des décisions qui n'en tient pas compte ;
- Oublier les fiches de poste au bénéfice de rôles multiples confiés aux employés (fonction de leurs talents et compétences). Autrement dit, plutôt que de rentrer les personnes dans des cases, faire en sorte que les personnes puissent donner le meilleur d'elles-mêmes en exprimant pleinement leurs forces. Rappelons que les organigrammes n'existent pas au stade OPALE ;
- Instaurer un mécanisme de résolution de conflit. Parce que le modèle OPALE n'est pas utopiste, il envisage qu'il y aura des conflits qui pourront être source d'apprentissage si le bon mécanime est déployé. Rappelons que la notion de conflit comprend deux aspects dans l'écriture chinoise : le danger mais aussi l'opportunité.
Transformer son entreprise
Pour réussir à transformer votre entreprise, vous aurez besoin de :
- Réviser votre vision du changement. Les consultants spécialisés accompagent ainsi les entreprises à prendre le recul nécessaire à la définition de leur vision du changement ou à les accompagner quant la vision est devenue obsolète ou manque de clarté ;
- Evaluer le niveau d'appropriation psychologique des employés. Au sein de l'entreprise, savez-vous à quel point les collaborateurs sont investis affectivement à l'entreprise ? La réponse surprendra souvent son dirigeant. C'est aussi un point sur lequel un cabinet de conseil spécialisé pourra vous accompagner dans le cadre de votre transformation, en tant que prérequis à la réussite de tel projet.
Par où commencer ?
Naturellement, un dirigeant pourra commencer par un aspect qui fait le plus écho en lui, où il ressent le maximum d'énergie positive. Certainement le bon moyen d'obtenir des Quick-Wins. Ensuite, 4 approches sont possibles :
- Initier la démarche via un pilote ;
- Accolement entre l'ancien et le nouveau système (ex : après l'acquisition d'une nouvelle entité, le nouveau système pourrait bien être perçu comme plus bénéfique à l'autre et, par effet viral positif, atteindre l'ancien système) ;
- Impulsé par le top management et à l'initiative de chacun ensuite ;
- Implémenter au sein de l'ensemble de l'entreprise et ainsi considérer une transformation globale.
J'espère que ce résumé vous aura donné envie d'aller plus loin pour construire un monde meilleur au sein de votre entreprise. Ce qui se ressentira également en dehors du bureau pour chacun de vos employés.