Relier la pensée et l'action

Examinons de près, bien que brièvement, la question sous-jacente de la déconnexion entre la pensée et l'action. Ansoff a écrit sur la planification stratégique comme un « processus déconnecté par rapport au caractère temps réel » de ce qu'il a appelé « la gestion des problèmes stratégiques ». Les planificateurs peuvent penser que les managers sont trop impliqués dans les détails pour réfléchir. Mais les managers efficaces peuvent savoir que ce n'est qu'en étant impliqués qu'ils peuvent réfléchir. Pour penser stratégiquement, ils doivent être actifs, impliqués, connectés, engagés, alertes, stimulés. Peter Drucker a affirmé que « la planification à long terme ne traite pas des décisions futures. Elle traite de l’avenir des décisions actuelles. » Une décision est un engagement pour une action future - que ce soit dans dix minutes ou dix ans. Ainsi, la planification future déconnectée de l'action actuelle est futile. Ce n'est que lorsque ces processus - planification ainsi que décision, réflexion et gestion - se connectent intimement et interactivement avec les activités opérationnelles qui se déroulent dans le présent (un client servi, un produit en cours de fabrication, etc.) qu'ils prennent vie. Peters et Waterman ont rendu célèbre le « Prêt-Feu-Objectif ». En prolongeant la phrase nous obtenons la conception de la stratégie comme un processus d'apprentissage : « Prêt-feu-objectif-feu-visée-feu-visée » etc. Tout comme la structure doit toujours suivre la stratégie, le tir doit toujours suivre la visée, et la précéder aussi, afin d'apporter les corrections nécessaires. L'action et la pensée doivent interagir. Cependant, Weick a fait valoir qu'un plan peut parfois être une incitation nécessaire à l'action. Dans des situations ambiguës, la planification renforce la confiance, resserre le groupe de direction et réduit l'anxiété. À cet égard, Weick aime raconter l'histoire de l'escouade de l'armée perdue dans les Alpes en hiver, sur le point d'abandonner lorsqu'une carte est retrouvée. Stimulés à agir, ils ont trouvé leur chemin, pour découvrir de retour au camp qu'il s'agissait d'une carte des Pyrénées !

Mais cela ne justifie pas la planification, car encore une fois, il faut souligner la différence entre avoir un plan et s'engager dans la planification. Un plan ne résulte pas nécessairement d'une planification formelle (comme sur cette carte que l'escouade de l'armée a trouvée). En effet, un plan en tant que vision - exprimé même sous forme d'images, ou métaphoriquement - peut s'avérer une plus grande incitation à l'action qu'un plan formellement détaillé, simplement parce qu'il peut être plus attrayant et moins contraignant. En outre, la vision en tant que stimulant à l'action peut être plus facile à obtenir, car elle émerge de la tête d'un seul leader au lieu d'avoir à être approuvée collectivement par un groupe de cadres supérieurs et de planificateurs. Devoir obtenir un tel accord de principe peut, en fait, paralyser l'action.

La planification formelle présente le danger d'éloigner cette connexion et donc de décourager l'action.