RH - Les 12 Travaux qui ne sont pas d'Hercule

Nous souhaitons tous que notre enfant mange proprement ; nous acceptons volontiers qu'il ou elle s'appliquera davantage si des couverts sont mis à sa disposition. 

L'absence d'investissement dans les ressources humaines, est-ce un principe d’éducation?

Le manque d'impact des ressources humaines sur l'organisation, est-ce une fatalité?

Le dénigrement des efforts fournis par les ressources humaines, est-ce uniquement l'apanage d'une très grande résilience?

L'exercice de la mission des ressources humaines évolue trop lentement. La perception à l'égard des départements des ressources humaines est toujours aussi désastreuse, alors que les attentes à leur égard ne cessent de grandir.

Pourquoi une telle ambiguïté? Nous le verrons, les ressources humaines ont un travail introspectif à accomplir, et les organisations doivent avoir de la retenue quant à un certain manque de bienveillance qu’elles peuvent invinciblement promouvoir.

Il ne suffit pas de décréter que les ressources humaines doivent être un Business Partner stratégique (vaste programme…), lequel portera l’étendard des valeurs de l'entreprise (ça semble assez technique ça en effet…), en vue de renforcer le niveau d'engagement des collaborateurs (ah oui, évidemment…).

Encore faut-il accepter les conditions d'un tel succès.

A mon sens, même s'il s'agit d'abord d'une philosophie générale, puisqu'il est utile, nous le verrons, que l'entreprise définisse le modèle humain qu'elle souhaite promouvoir, je vous propose une revue de 12 aspects qui façonnent les ressources humaines et qui déterminent leur capacité à réussir. En effet, au-delà des clichés traditionnels qui relèvent davantage du slogan ("il faut gérer les talents") que du plan d'actions, la réalité est parfois davantage structurelle et les sujets sont plus tangibles qu’ils n’y paraissent, tout en étant souvent simples à mettre en œuvre. Plutôt que d'aborder le sujet sous l'angle classique du grand chantier académique, avec en filigrane l’amélioration de l'engagement des collaborateurs, nous nous intéressons à 12 travaux concrets.

Travail N°1 : Connaître le business

Les ressources humaines doivent connaître et comprendre le business de l'entreprise, en se contentant, certes, d'un niveau général ou macro. La maîtrise des mécanismes principaux, la connaissance des clients, la compréhension de l'écosystème de l'entreprise et de ses attributs, la familiarisation avec le cadre règlementaire sont autant de connaissances impératives pour que l'action humaine soit menée de façon appropriée, adaptée, ajustée et efficace. Il est faux de dire que le/la DRH d'une société d'investissement ne doit pas connaître les responsabilités de la banque dépositaire. Il est tout aussi faux de prétendre que la connaissance d'un produit ne préoccupe que celui ou celle qui le commercialise. Savoir précisément ce que fait l'entreprise est la condition nécessaire du lien d'adhésion et le début de l'apprentissage de l'histoire qu'il faudra pouvoir raconter.

La question à se poser - En tant que DRH, pouvez-vous remplacer un vendeur, le temps d'un rendez-vous, sans avoir l'air ridicule?

Dans la négative, une action utile à mener est la création d'un vademecum.

Travail N°2 : Embrasser l'innovation

Le département des ressources humaines se doit de construire les conditions qui permettront aux idées novatrices de se développer. Il n'est pas concevable que l'entreprise déploie une stratégie pour inscrire les clients dans l'ère digitale, pendant que les ressources humaines se débattent entre fax, minitel, papier carbone ou autres bouliers-compteurs. Pour y parvenir, les projets RH doivent être repris dans la feuille de route des initiatives, à une place de choix, autorisant la compétition avec les autres projets de l'entreprise. Les ressources humaines doivent s'embarquer dans la dynamique digitale, non seulement pour que les collaborateurs ne se sentent pas abandonnés au profit de l'offre clients, mais surtout pour que l'efficacité et l'expérience utilisateur deviennent une réalité. A cet égard, le DRH doit être le générateur de nouveaux concepts, de nouvelles idées.

La question à se poser - Quelle est la dernière grande innovation proposée par les ressources humaines?

Il peut sembler utile que les ressources humaines participent avec d'autres acteurs clés de l'entreprise, à une journée de co-construction qui fera germer les idées et qui installera les conditions de leur exécution.

Travail N°3 : Construire un budget

Ce n'est pas parce que les ressources humaines sont en charge de la gestion de la masse salariale, laquelle couvre très souvent plus de deux-tiers des coûts de l'entreprise, qu'il faut réduire les dépenses d'investissement pour le développement des ressources humaines, au prétexte qu'elles ont déjà été suffisamment dispendieuses. De manière analytique, il faut pouvoir distinguer trois types de budget dont le/la DRH a la charge : les coûts de fonctionnement de l'entreprise (par exemple les salaires), les coûts des services offerts par les ressources humaines (par exemple le recrutement ou la formation) et les coûts de développement du département, sous forme de ressources ou de projets. Le budget pour l'innovation RH doit couvrir au moins 20% de l'investissement alloué aux projets clients. Pour que le/la DRH reste les pieds sur terre et puisse faire des propositions sensées, il lui faut intégrer à sa réflexion trois éléments d'appréciation qui influenceront largement le bilan comptable : (i) les indicateurs financiers de l'entreprise (ii) la grille tarifaire proposée aux clients (iii) le système de rémunération variable.

La question à se poser - Connaissez-vous les trois chiffres clés qui matérialisent les investissement RH en cette année fiscale?

Peut-être est-il utile de réunir CEO, CFO, actionnaire(s) pour structurer l'action et l'investissement RH.

Travail N°4 : S'asseoir à la bonne table

Il est convenu de dire que le/la DRH doit être membre du comité de direction. Il s'agit davantage d'une question que chaque entreprise pourra trancher en fonction de sa propre gouvernance. Indubitablement, le/la DRH doit avoir une position contributrice au processus décisionnel. Si les décisions sont prises par un comité quelconque, c'est dans ce comité que le(a) DRH doit avoir un siège. Si le(a) CFO est au comité de direction, le(a) DRH doit y être également. Par ailleurs, si des comités techniques sont constitués (comité "risques" d'une banque par exemple), les ressources humaines y ont indiscutablement leur place.

La question à se poser - Lors de la dernière grande décision stratégique de l’entreprise, est-ce que la voix RH a compté ?

Si nécessaire, opérer un changement simple en suggérant que le/la DRH s'asseye à la table du comité décisionnaire, avec droit de vote si besoin.

Travail N°5 : Dompter ses outils de communication

Peu de départements des ressources humaines sont en charge de la communication interne, alors que deux-tiers des sujets de communication interne sont liés de près ou de loin aux ressources humaines. Ceci justifie l'existence d'un département de communication interne associé au DRH, fut-ce-t-il par un lien matriciel, puisqu'il est important de garder un fil de cohérence avec le/la responsable de la communication. Cette structure permet de mettre en place un plan de communication structuré, planifié, budgétisé et alimenté par les livraisons des grands évènements RH (lancement de programmes, vie de l’entreprise, publications…).

La question à se poser - Est-ce que la communication RH est correctement imbriquée dans l'organisation et le fonctionnement de la communication interne?

Si besoin, le pôle de compétence doit se rapprocher structurellement des ressources humaines.

Travail N°5 (bis): Agir comme un prestataire de services

Sujet difficile, parce que qui dit « prestation de services dit contrepartie », time-sheets, indicateurs de mesure et facturation. En revanche, une absence de contrepartie ferait immédiatement penser que les ressources humaines ne contribuent pas à la chaîne de valeur. Par conséquent, il semble opportun de militer pour que les ressources humaines soient présentées comme un prestataire de services, qui le cas-échéant, pourrait facturer ses prestations pour justifier sa rémunération. De la même manière, la mise en place d'un accord sur le niveau de services ("SLA") est utile, indépendamment de la taille de l'organisation. Avoir la posture du prestataire ou du fournisseur de services permet d'évaluer son index de valeur en mesurant les niveaux de productivité, de réponses, de qualité, de précision… La gestion quotidienne des problématiques opérationnelles RH est le domaine le plus emblématique pour implémenter une relation client/fournisseur, via la mise en place d'un "service desk", lequel sera d'ailleurs maintenant très souvent désintermédié.

La question à se poser - Serait-ce concevable que le département des ressources humaines de votre organisation mette en place un système de facturation interne pour les services prestés?

Dans la négative, penchez-vous sur votre SLA et démontrez la valeur des services prestés par les ressources humaines en négociant les contreparties.

Travail N°6 : Etre le dépositaire des processus

Les ressources humaines ne recrutent pas, ne forment pas, ne disent pas le droit. Elles sont le garant des modes de fonctionnement, des systèmes, des processus, des procédures, des schémas de travail, des modes de collaboration…, lesquels sont mis au service de l'organisation et sont à la disposition des responsables fonctionnels et des employés. Etre le dépositaire des processus et des pratiques, c'est une grande responsabilité, qui ne se résume pas à l'imposition de dictats. L'environnement doit être construit intelligemment, adapté régulièrement, savamment communiqué et doit constituer une somme de ressources (matérielles ou humaines) dont l'organisation pourra disposer.

La question à se poser - Faites l'inventaire de la boîte à outils que votre département des ressources humaines met à la disposition de l'organisation en tant que dépositaire.

Si vous ne pouvez pas en identifier aisément une vingtaine, il est temps de vous atteler à la tâche.

Travail N°7 : Développer une équipe du feu de Dieu

Travailler aux ressources humaines, c'est exercer un vrai métier, qui suggère la connaissance de compétences spécifiques. Ne vous bornez pas à vous entourer uniquement de profils généralistes qui savent entretenir un relationnel. C'est important d'en avoir, mais ce n'est pas suffisant. N'hésitez pas à recruter un spécialiste en nouvelles technologies, un ingénieur, un professionnel des neurosciences, un designer de la pensée, un financier pur, un spécialiste des réseaux sociaux…lesquels vont pouvoir démontrer au quotidien qu’avoir un rôle légitime aux ressources humaines, requière la maîtrise d'un contenu et la création d'une valeur que le reste de l'organisation n'est pas à même de proposer. Dans un registre similaire, évaluez, sans complaisance, le niveau de maîtrise des collaborateurs du département des ressources humaines sur des aspects aussi divers que la connaissance des langues étrangères, l'aptitude à utiliser un petit peu plus que 10% de MS Office, le niveau de prédisposition en matière de communication, ou encore les forces à votre disposition quand la pensée analytique a besoin d’être sublimée.

La question à se poser - Dessinez la matrice de compétences du département RH, en vous intéressant à l'évaluation de son niveau de diversité. Pouvez-vous identifier suffisamment de compétences jugées disruptives?

Si ce n'est pas le cas, un recrutement complètement décalé pourrait changer la dynamique.

Travail N°8 : Maîtriser l'univers des technologies de la communication et de l'information

Quand il s'agit des technologies de la communication et de l'information, en prenant en considération toutes ses composantes directes ou indirectes, force est de constater que ce ne sont généralement pas les ressources humaines qui représentent l'utilisateur exemplaire. Dans le meilleur des cas, LinkedIn, dans ses fonctionnalités de base, est utilisé pour recruter, mais dans ce cas, les limites sont souvent déjà largement atteintes. Les autres réseaux sociaux sont ignorés, il n'y a pas de "community management", le télétravail n'est pas décomplexé, les systèmes de ressources humaines ne sont que très peu connectés, la gamification n'est pas utilisée, les applications smartphones offertes en open-source par les start-ups sont ignorées…

La question à se poser - Sur une échelle de 1 à 10, entre le tout "traditionnel" ou le tout "numérique", où vous situez-vous?

En dessous de 6, un plan d'actions spécifique devrait être entrepris.

Travail N°9 : Mutualiser les investissements

Un pas de géant pourrait être immédiatement franchi si l'organisation décidait de mutualiser certains investissements, soit en identifiant les ressources de l'entreprise qui pourraient travailler pour plusieurs départements, soit en capitalisant sur un livrable initialement élaboré à d'autres desseins. Dans le premier cas, un département des ressources humaines trouvera grand intérêt à utiliser un juriste qui travaille pour le département légal. Dans le second cas, les ressources humaines pourraient utiliser une campagne marketing qui aurait été préalablement développée pour le monde extérieur.

La question à se poser - Combien de ressources travaillent pour plus de 2 départements?

Si la réponse à cette question n'est pas satisfaisante, tentez de cartographier votre organisation pour identifier les niches de mutualisation, en portant une attention particulière aux expertises rares.

Travail N°10 : Utiliser la donnée comme une monnaie d'échange

La donnée fait aujourd'hui l'objet d'un bashing puisqu'il est devenu impossible de parler du monde du travail de demain sans se référer au "big data". Si je suis le premier convaincu que ces nouvelles sciences analytiques nous ouvrent un bel univers, je ne pense pas que l'importance de la donnée soit un phénomène n’émanant que récemment des nouvelles technologies. De manière plus simple, les ressources humaines doivent pouvoir mesurer la réalité à la base de ces données, accaparer les informations qui entourent ces données, les décortiquer, les mettre en valeur, les analyser, les interpréter et les utiliser pour créer le fondement d'un dispositif adapté à la gestion de l'organisation et à ses enjeux. C'est pourquoi un département des ressources humaines est très opérationnel dans son fonctionnement : un nombre important de données, souvent sensibles, y sont traitées et peuvent être la source d'un travail de recherche et d'analyse crucial. Contrairement à une idée reçue largement répandue, un(e) DRH doit aimer les chiffres.

La question à se poser - Etes-vous prêts à mettre des données analytiques RH traitées et interprétées au service des départements de l’entreprise?

Dans tous les cas, évaluez vos capacités sur le sujet et fixez-vous une nouvelle grande ambition en matière de livraison de données structurées.

Travail N°11 : Appliquer les modèles de rémunération

Les collaborateurs des ressources humaines, du plus junior au plus senior, sont souvent moins bien rémunérés que le reste de l'organisation, à niveaux, expériences ou compétences équivalentes. Puisque la rémunération est le marqueur de la valorisation de l'action, ce déséquilibre est souvent la démonstration d'une démarche consciente et délibérément acceptée de part et d’autre. Quand les ressources humaines démontreront leur valeur, au même titre que le département finance ou IT, il semblera évident qu'elles puissent avoir accès aux mêmes barèmes et aux mêmes schémas de rémunération.

La question à se poser - Par rapport au médian du secteur, comment se présentent le système et le niveau de rémunération du/de la DRH?

Une déviation de plus ou moins 10% suggère une analyse comparée.

Travail N°12 : Promouvoir un modèle des ressources humaines

A l'instar des autres départements emblématiques de l'organisation, il est essentiel que les ressources humaines puissent décrire leur modèle de fonctionnement, d'organisation, de services, de gouvernance, et ceci de manière lisible et compréhensible. Une fois posé, le modèle choisi est dessiné, illustré, expliqué au reste de l'entreprise et les schémas habituels d'interaction entre les collaborateurs et les ressources humaines sont présentés et expliqués à titre d'exemples. Entre centralisation/décentralisation, insourcing/outsourcing, centres d'expertise ou approche généraliste, modèle de business partnership ou modèle d’autonomie…, les collaborateurs n'apprécieront les vertus de l’une de ces structurations que s’il est aisé de s’y orienter et d’y naviguer.

La question à se poser - Est-ce que le modèle RH préconisé est expliqué et connu du reste de l’entreprise?

Sans doute devez-vous l'illustrer et le communiquer.

En guise de conclusion, il me semble que ces douze travaux peuvent être mis en œuvre en quelques mois. S'ils sont entrepris dans un esprit constructif et bienveillant, ils vont irrémédiablement changer la physionomie du département des ressources humaines et vont également améliorer l’impact que ces dernières peuvent avoir sur l'organisation. Ces douze travaux opèreront un changement radical de perception à leur égard, mouvement qui ne laissera pas les DRH indifférents, ces mêmes DRH qui ont toutes les peines du monde à démontrer le potentiel contributif leur département à la chaîne de valeurs de l’entreprise.

 Auteur – Dominique Périlleux – Janvier 2017

Dominique Périlleux a exercé des fonctions importantes comme responsable opérationnel ou comme DRH de grandes institutions financières. Il est passionné par les actions concrètes qui peuvent être menées en vue d’améliorer la dynamique de l’entreprise, son image, son attractivité, son développement commercial et son adaptation aux changements cruciaux de notre époque. Dominique, au travers de la société Go For Actions, accompagne aujourd’hui les sociétés qui sont face à des enjeux de transition, qui veulent relever un défi RH, qui souhaitent améliorer leur capacité à innover, qui veulent faire du business plus durable ou qui souhaitent tout simplement outsourcer certaines compétences.