Transformation digitale : allons-nous vers l’overdose ?

Pression concurrentielle, marché qui impose une capacité d’adaptation rapide et permanente, crainte d’un dépassement technologique, contraintes réglementaires accrues, exigences des clients et partenaires de bénéficier d’une expérience enrichie, envie des collaborateurs d’évoluer dans un environnement plus ouvert, bienveillant et dynamique… la transformation digitale apparaît comme une nécessité et un enjeu majeur pour les Directions Générales d’entreprise. Véritable phénomène de mode, à grand renfort de communication, ces programmes de transformations agissent sur les principaux leviers, avec des niveaux de maturité différents :

• Digitalisation des Processus clients et métiers en misant sur l’UX
• Refonte du système d’information
• Simplification des modes de fonctionnement internes (agile à l’échelle)
• Transformation culturelle pour une entreprise plus libérée
• Exploration de nouveaux territoires business, notamment par le déploiement de démarches d’Open Innovation

Pourtant, des exemples plus ou moins récents, montrent que les projets de transformation quels qu’ils soient, représentent toujours des tournants difficiles et délicats à négocier, et que dans bien des cas les résultats observés sont bien en deçà des espérances des dirigeants comme des personnels (60% des transformations digitales échouent pour Forrester Consulting). En outre, 78% des CDO déclarent qu’ils sont sur un métier à obsolescence programmé.

Quelques facteurs clés de succès méritent d’être rappelés :

•  Une transformation a pour origine un problème qu’on souhaite résoudre ou un environnement qui évolue fortement. Elle consiste à passer une entreprise d’un état A à un état B, en agissant sur la culture, les organisations, les processus et les systèmes. Elle a pour ambition de créer de la valeur globale (augmentation de chiffre d’affaires ou de part de marché ; amélioration de la productivité et simplification de la vie des collaborateurs ; développement de la satisfaction client…). Cette démarche a toujours existé : Fusion, acquisition, restructuration, refondation, évolution de marque ou de business model, nouveaux modèles de gestion et de pilotage…, sont autant d’expressions de cette transformation des entreprises et des organisations.
• Il ne faut pas confondre « Digitalisation » et « Informatisation » : des projets d’automatisation (ou dématérialisation) de processus ont existé nettement avant la mode du Digital.
• La transformation digitale n’est pas un sujet technologique : certes nous sommes témoin d’une accélération des ruptures technologiques favorisées par leur démocratisation (ressources réseaux immenses ; mise à disposition d’Open DATA et Open API ; plateformes de développement en Open Source pour concevoir des applications à base d’IA ; possibilité d’acheter en des modules électroniques, comme des LEGO, en supermarché pour fabriquer son propre objet connecté ; accès facilité à des incubateurs, fablabs…). Pour autant, l’outil développé n’est qu’un moyen, le véritable défi de la transformation et d’abord et avant tout métier et humain.
• Une transformation ne réussira que si le problème est clairement formulé (et non pas la solution) et que le brief est suffisamment partagé et porté collectivement. En outre, elle est d’autant plus réussie que le dirigeant et son COMEX prennent le leadership et sponsorisent la démarche dans la durée.
• Au-delà des aspects de conduite du changement, la culture de la mesure et du résultat est un préalable à tout projet : il s’agit de se fixer des objectifs et de les mesurer (par exemple : collecter systématiquement le feedback de ses utilisateurs, mesurer les KPI de performance afin d’ajuster le produit développer dans des boucles courtes et itératives). Tout projet devra commencer par un chantier préliminaire « pilotage de la performance » pour mesurer les progrès de la transformation dès le début.
• Expérience Utilisateur : « la simplicité est la sophistication suprême ». Quelle que soit la cible (client, collaborateur, partenaire), il faut toujours chercher à simplifier et faciliter la vie de nos utilisateurs. Ceci nécessite de repenser non seulement les processus internes de l’entreprises, mais aussi un modèle de travail d’avantage basé sur la bienveillance, confiance et responsabilisation. En outre, il s’agit de bien observer le terrain et comprendre les problèmes rencontrés. 
• Conduite du changement : le rythme d’une transformation doit respecter les contraintes du terrain. Si l’on mène une conduite du changement trop rapidement ou sur une durée trop courte, alors il y a un risque très fort (70% des projets échouent par faute d’accompagnement au changement dans la durée) que la transformation échoue ou que les gains escomptés ne sont pas au rendez-vous par manque d’appropriation.
• Agile à l’échelle : il s’agit de faire travailler des équipes pluridisciplinaires ensemble, en mode collaboratif, en cycle court, en mode « test & learn ». Non seulement cela engage d’avantage les équipes dans une dynamique collective, mais aussi cela permet de définir et concevoir un produit plus pertinent et tenant compte des contraintes de chacun.
• « employees first, customers second » : les premiers ambassadeurs de la marque sont les collaborateurs. Il est essentiel de prendre soin d’eux, de leur faciliter la vie au quotidien, de donner du sens à la transformation et de travailler sur la culture d’ouverture et d’innovation. Une entreprise est plus rentable de 26% par rapport à ces concurrents si elle est en avance sur les pratiques collaborative et elle favorise la coopération entre les équipes et l’émergence des idées et initiatives du terrain.

Toute transformation est un engagement à long terme et un cheminement qui soulève des défis multiples et complexes. Le dirigeant qui engage son entreprise dans cette dynamique de performance doit composer avec trois dimensions fondamentales tel un équilibriste : business-technologique-humaine.