Un escalier se balaye par le haut

Voici un adage qui m’a animé pendant longtemps dans mes réflexions sur le management. Non pas que je sois fan de ménage mais plutôt que cette image s’est toujours révélée utile pour résumer simplement une règle évidente : l’exemplarité des dirigeants est l’une des fondations du monument managérial !

J’ai souvent constaté deux poids deux mesures entre la culture d’entreprise décrite sur le papier et celle que j’observais dans ma réalité au travail. A part dans les démarches qualité que je savais muées par le sacro-saint principe du « écrire ce que l’on fait, faire ce que l’on a écrit que l’on ferait », je crois que j’ai observé trop peu de congruence dans ma vie de managé, et ça m’a marqué ...et manqué ! La désaffection relative pour la grande entreprise des jeunes générations devrait nous forcer à considérer davantage cette histoire d’escalier...

L’exemplarité est une belle forme de soutien  

Il faut reconnaître que les projets stratégiques portés par les dirigeants ont souvent plus de facilités à avancer que les autres. Quand les patrons soutiennent les projets, ça donne une belle énergie à tous ceux qui y contribuent. De la même manière, les projets qui touchent à la culture d’entreprise, aux postures et comportements ont besoin de soutien des équipes dirigeantes et l’incarnation des valeurs par les exécutifs est un accélérateur de réussite et permet davantage de faire communauté dans l’entreprise. 

De la nécessité de refaire communauté

J’ai toujours été surpris de voir les dirigeants des entreprises dans lesquelles j’ai travaillées parler des compétences. Quand je m’occupais du programme de formation des dirigeants d’une grande entreprise française, je me souviens avoir eu des débats passionnants avec les équipes d’HEC executive qui devaient nous aider à redonner de la consistance managériale au COMEX. Je ne savais pas comment je pourrais compter sur l’assiduité du top 12 de l’entreprise, peu enclin à libérer quelques heures de leur agenda pour autre chose que leur métier, qui plus est pour travailler sur leurs compétences managériales ! Très souvent il fallait mettre en place des actions de développement des compétences pour les collaborateurs mais jamais ces actions ne devaient les embarquer. On m’expliquait que les dirigeants n’avaient pas le temps pour ça ; et puis s’ils étaient dirigeants c’est qu’ils n’en avaient pas besoin. Je tentais vainement un : « si eux n’en n’ont pas besoin, le signal que cela enverrait à ceux qui en ont besoin - de pouvoir partager des moments sur le sujet - pourrait être utile ». Je rétorquais mon principe favori de l’escalier qui se balaye par le haut...

Comment faire face à cet afflux de projets et de postures que l’on entend faire porter par les dirigeants ?

Tous ceux qui ont œuvré dans les comités exécutifs le savent : d’une part, la bande passante est plus qu’étroite pour permettre à toutes ces initiatives d’éclore par le haut. D’autre part, le “costume” qu’ils endossent ne permet pas facilement de faire communauté avec le reste de l’entreprise. Voilà donc deux difficultés à notre sujet : leur posture particulière et leur manque de temps. 

Depuis quelques années, je crois que certaines entreprises m’ont aussi montré que les choses pouvaient changer lorsque le Directeur général en personne ouvrait (un peu) son agenda à l’interne. Si j’avais à n’en choisir qu’un seul, en France ce serait l’ancien DG de Kiabi qui a initié durant plusieurs années une transformation remarquable des modes de management de son entreprise, faisant de Kiabi un laboratoire d’innovations managériales très inspirant. Ses choix de mettre en conversation toutes les strates de l’entreprise, en commençant par lui-même et son lien aux autres, renvoyant l’ego à sa juste place, sont rassurants pour ceux qui croient encore aux bienfaits du management lorsqu’il est bien réglé et incarné au plus haut niveau. 

A l’étranger, j’ai aussi dégusté de délicieux témoignages de dirigeants à Boston qui m’expliquaient qu’ils passaient fréquemment des après-midis sur les terrains de sport avec leurs enfants ; d’autres à Stockholm ou Oslo qui raccrochaient le vendredi à midi et les après-midis à 17h pour rejoindre leurs amis ou leur famille. Je suis plusieurs fois rentré en France en me disant que je n’avais pas grandi au bon endroit !

La raison d’être en haut de l’escalier, les femmes sur les premières marches ?

Les tendances d’aujourd’hui sont enthousiasmantes. Je crois beaucoup à deux phénomènes qui devraient réduire la taille de l’escalier ou supprimer le plafond de verre : la féminisation des instances de gouvernance et la forte poussée du besoin de sens dans l’entreprise. D’abord parce que les femmes sont naturellement mieux connectées aux valeurs du féminin que sont l’écoute, l’empathie ou la coopération. Ensuite car le mouvement des sociétés à missions insufflé par la loi Pacte donne un nouvel élan pour écrire ou réécrire la raison d’être de l’entreprise, au-delà de son seul objectif capitaliste. 

La croisée de ces deux tendances nous fait espérer une reconsidération des relations dans l’entreprises avec pour commencement l’investissement authentique et personnel des équipes dirigeantes envers les ressources humaines.

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