"Voyage en entreprises régénératives" - Épisode 5 : "Décrypter des cas réels : NEXANS, cotée au CAC 40"

Face au dérèglement climatique, comment faciliter les transitions des entreprises vers des modèles respectueux de la planète ? Comment embarquer les équipes dirigeantes et les collaborateurs dans cette indispensable évolution, face aux réactions chaque jour plus éruptives de notre planète ? Comment apporter les garanties conceptuelles et méthodologiques nécessaires, pour faire évoluer les représentations, les visions du monde, les cadres de référence de tous, actionnaires, dirigeants, équipes, partenaires, ...? Comment faire le premier petit pas ?

Le parcours de formation Butterfly School porté par AXA Climate et l’organisme de recherche LUMIÅ , déjà suivi par plus de 700 personnes sur les 3 premières promotions, a pour ambition de faire découvrir l’Entreprise Régénérative, « une entreprise qui fonctionne et opère comme un système vivant, dans le respect des limites planétaires, en contribuant de manière positive aux éco-systèmes vivants, humains comme non humains », dixit Antoine Denoix, le directeur d’Axa Climate.

Pourquoi est-ce nécessaire ? « Parce que 6 des 9 limites planétaires sont déjà dépassées, l’habilité même de la planète est menacée. Il faut passer d’entreprises qui veulent faire « moins mal » à des entreprises qui vont positivement impacter le vivant ».

C’est possible ? Oui, un certain nombre d’entreprises ont déjà fait le pas et en témoignent, comme Christopher Guerin - CEO Nexans (câbles électriques) : « Nous avons arrêté la croissance volumique pour aller vers de la croissance en valeur, en repensant le modèle pour qu’il soit systémique et positif d’un point de vue environnemental. Nous nous sommes aperçus que non seulement on s’en tire très bien économiquement, mais aussi que cela contribue à une meilleure sobriété ».

Les quatre premiers épisodes ont permis de réaliser :

1. l'importance de la dimension du vivant dans nos vies (Épisode 1),
2. en quoi la dimension volumique actuellement poursuivie est responsable des impacts sur ce même vivant (Épisode 2),
3. que faire pour réduire cet impact (Épisode 3),
4. que l’entreprise régénérative ne peut s’atteindre qu’en changeant de manière de penser (Épisode 4).

Ce 5ème épisode présente un cas d'entreprise emblématique de transition vers un modèle plus vertueux, dans un contexte pourtant peu porteur (CAC 40).

Partie 1 : Présentation du cas Nexans

Nexans , c'est un grand industriel français côté au CAC40, qui participe à l’électrification de la planète depuis 120 ans, avec des systèmes de câbles et le déploiement de réseaux électriques partout dans le monde : 8 milliards de CA et une action proche des 90€ actuellement.

Son CEO est Christopher Guerin , rencontré par Butterfly School au siège de Nexans, à la Défense.

Son défi, c'est d'électrifier durablement et de manière décarbonée les usages du quotidien partout dans le monde.

Quand il prend son poste il y a 4 ans en 2018, la situation est critique : le cours de bourse se traine à 20€, la valorisation boursière à moins de 800 millions d’€. Nexans est donc tout à fait opéable, par n’importe quel fond un peu hostile.

Il fallait donc redresser l’entreprise rapidement : il décide de ne pas le faire sur les paradigmes du passé, i.e. en sortant de cette trop courante logique de croissance, centrée sur le toujours plus de clients et donc toujours plus de produits.

En 4 ans, il réussit à multiplier par 4 la valeur de l’action sans restructuration. Comment ? En refusant la croissance en volume au profit d’une croissance en valeur.

Pour comprendre, observons en détail l’écosystème de Nexans et analysons ses relations avec ses différentes parties prenantes.

• Les investisseurs : Le capital de Nexans est partagé entre des investisseurs institutionnels, ses salariés et des actionnaires individuels.
• Les analystes financiers : leur rôle est d’inciter ou non de potentiels investisseurs à acheter des actions Nexans.
• Les clients : ce sont, par exemple, des développeurs de fermes éoliennes en mer, des opérateurs d’énergie ou des distributeurs de matériels électriques.
• La Terre : Nexans prélève à la Terre du cuivre en grosses quantités, matière première indispensable à la fabrication des câbles qu'il produit.
• Les collaborateurs : Nexans emploie 28000 employés répartis dans 42 pays.
• La société civile : Nexans développe une chaire avec HEC Paris Executive Education pour déployer auprès d’autres entreprises, son modèle de développement économique respectueux de l’environnement.

En 2018, le contexte était tendu, les investisseurs attendaient un changement radical.

En effet, entre 2012 et 2018, le Groupe :

• avait dépensé 1.2 milliards € de Capex en investissements,
• 500 millions € de restructuration
• et avait fait une augmentation de capital de 300 millions € qui a beaucoup dilué les actions de l’ensemble des actionnaires.

Le bilan de l'opération était sans appel : entre 2012 et 2018, le CA, le cours d’action et la profitabilité n'avaient pas bougé, aucune création de valeur n'avait été effectuée !

Il fallait donc repenser un système bénéfique sur la création de valeur et la partie environnementale.

Christopher Guérin s'intéressait depuis longtemps, grâce à de nombreuses retraites pour dirigeants auxquelles il avait pu participer, à la réalité de la société dans laquelle lui-même et son entreprise vivaient. Ces moments de recul partagés lui permettaient de prendre conscience de sa responsabilité en tant que dirigeant, sur le monde et sur son environnement.

La méthode de transformation de l’entreprise qu'il a employée pour redresser l'entreprise a donc combiné 3 éléments, de manière systémique :

• la performance économique,
• l'impact environnemental,
• l'engagement des équipes.

1/ Le moteur de la transformation, cela a été la relation avec ses clients 

Il a engagé un mouvement de réduction radical, sans plan social, en passant de 17 000 clients servis à 4 000,

• en densifiant les efforts de production,
• en réduisant le périmètre de produits de 30 à 40%,
• ce qui a permis de réduire les émissions de carbone depuis 2019 de 28%
• et autour de 40% dans les deux prochaines années.

Mais comment se séparer de 13 000 clients en seulement 6 mois ?

L'entreprise a effectué un profilage de l'ensemble de ses clients sur 30 critères :

• le paiement à l’heure,
• la profitabilité,
• la conscience environnementale,
• l'ouverture à acheter du service,
• etc...

Un autre critère très structurant a été la distance entre les clients et les usines qui les servaient. Au départ, il s'agissait de faire 60% du CA avec des clients à moins de 500 km.

L'objectif aujourd'hui, pour les 78 usines du Groupe dans le monde, est de faire 90% de leur CA dans un rayon maximum de 800 km.

Cela a permis de créer 4 catégories de clients : Platinum, Gold, Silver et le reste.

Ces critères ont permis de se séparer des clients Silver et LED (dits mauvais cholestérol), en leur proposant une augmentation des prix de 50%, du jour au lendemain, de manière unilatérale. Cela a créé automatiquement une libération de 15% des volumes traités.

Se débarrasser de 13 000 clients a pu ainsi libérer du temps managérial, ainsi que du temps de production, pour faire de grandes choses :

• Générer plus de valeur, grâce au focus sur les clients Platinum et Gold : Nexans est ainsi passée d'une rentabilité de 9 à 29% sur les capitaux employés, avec un bénéfice record de 248 millions € en 2022, en augmentation de 51% vs 2021.
• Libérer beaucoup de cash : avec moins de clients et moins de produits, alors qu’on apprend traditionnellement dans les écoles, dans une économie abondante et sans limites, qu'il faut impérativement + de clients et + de produits pour couvrir les frais fixes.

Comme le dit Christopher Guérin :

« C'est une vraie erreur, une aberration économique, que personne ne cherche à relever, de vouloir impérativement + de clients et + de produits pour couvrir les frais fixes ! »

• Équilibrer les relations avec les clients : grâce à un apprentissage commun des réels besoins clients et de la manière de les servir, en co-construction, sur un temps long.
• Auparavant, la durée de négociation contractuelle était de 6 mois. Donc, tous les 6 mois, Nexans avait le couperet de perdre potentiellement 30% de son activité.
• Avec leurs plus gros client, Platinum et Gold, Nexans signe désormais sur 2 ou 3 ans. Il n'est plus besoin de passer du temps à renégocier tous les 6 mois, ce qui permet de penser contractuellement sur 3 ans, avec une vision long terme bénéfique pour toutes les parties.

2/ Une relation d'incompréhension avec les analystes financiers

Compte tenu des pratiques du système financier actuel, les analystes challengent le CEO sur le trimestre à venir. Il estime que ce n'est pas le propos.

"L'hyper financiarisation du modèle boursier et du temps court ne vont pas du tout avec les enjeux du monde actuel. Il faut sortir du modèle d’abondance, du toujours plus, de la croissance du CA, de la réduction des coûts et de l'innovation pour améliorer les marges".

Pour lui, les vrais clés aujourd'hui pour les entreprises, ce sont :

• la profitabilité,
• la rentabilité des capitaux employés
• et le free cash-flow,
• mais pas le reste (CA, …).

Il considère que la manière dont ces résultats vont être obtenus ne regardent pas les analystes financiers. Et qu'il n'a pas à mettre de la guidance sur la restructuration, ni sur la croissance.

Depuis 2018, il tente de leur faire comprendre que tant que la croissance organique n’est pas définie, i.e. portée par le volume ou la valeur, si elle verte ou pas, polluante ou pas, régénérative ou non, ce n'est pas la peine de venir le voir, car il ne qualifiera jamais cette croissance sur leurs critères habituels.

Ainsi :

• La croissance réalisée par Nexans en 2022 a été de 13% en valeur, à iso-tonne de matière consommée.
• Les unités de production ont un CA stable, des frais fixes maitrisés.
• Le retour sur capitaux employé de l'entreprise est ainsi passé en 4 ans de 6% à 28%.

Les analystes ne comprennent pas, ce n'est pas dans leur modèle du monde.

3/ Heureusement, les investisseurs, eux, comprennent.

C’est pour cela que le cours de Bourse est passé de 22 à 90€.

De même que pour les clients, Nexans a décidé de renoncer à certains investisseurs, en ne conservant que les "Platinum", ceux qui ont une conscience environnementale et sociale.

Il ne voit plus ceux qui demandent des restructurations pour réduire les frais fixes, ceux qui ne posent pas de questions sur l’environnement.

30% de son agenda est lié aux rencontres avec les investisseurs, qu'il sélectionne avec la même conscience environnementale et sociale que Nexans : et bonne nouvelle, heureusement, il en existe !

4/ La relation avec la Terre

Pour fabriquer ses câbles, Nexans consomme 500 000 t de cuivre par an.

Aujourd'hui, la bascule s'effectue sur l'aluminium et le cuivre bas carbone, sur des distances plus courtes.

Les objectifs de matières premières sont consommées de janvier à juillet. Il faut donc travailler sur le régénératif = le recyclage.

Et casser le modèle de l’abondance pour y arriver.

• La pénurie arrive, c’est justement le bon moment de regarder cette nouvelle contrainte comme une opportunité, pour parler enfin de recyclage.
• Pour produire les câbles, il n'existe pas d’autres matières que le cuivre ou l’aluminium, hormis l’or, mais là, ça coûte un peu cher, alors …

Une autre possibilité, c'est de partir sur un modèle de décroissance, avec l’arrêt de l’électrification. Mais le paradoxe, c'est que la demande en électrique explose :

• Les véhicules électriques ont besoin de cuivre, de cobalt, de lithium,
• La quantité de réseaux électriques à mettre en place pour les stations de charge de ces véhicules électrique est énorme.

Ainsi va l'effet rebond, qui, en améliorant l’aval (véhicules électriques), s'effectue parfois au détriment de l’amont (besoin de matières premières extraites dans les mines, non respectueuses de l'environnement).

Actuellement, Nexans ne se donne ainsi pas d’objectif de moins extraire, mais plutôt de recycler une part du cuivre existant.

• Grâce notamment aux mines urbaines, c'est dire la récupération des vieux réseaux électriques, par le démantèlement des structures devenues hoirs d'usages.
• C'est une vraie évolution stratégique, avec le développement de la conscience de récupération, la disposition de capteurs sur les câbles et les touraines, la récupération des bois, des polymères, du cuivre des anciennes structures.

La capacité de recyclage de l'entreprise est de 10% actuellement. Elle vise 30 voire 40% dans les années à venir, grâce à des investissements qui vont dans ce sens.

Pour Christopher Guérin :

"Les déchets d’aujourd’hui sont notre croissance de demain".

Alors pour finir, quels conseils aux entreprises pour se lancer vers le régénératif ?

Pour le CEO, "Nous sommes actuellement dans l'aire des bâtisseurs, dans un contexte de fin d’un monde mais pas de fin du monde. Il y a donc besoin de réinventer le système, avec des architectes, des bâtisseurs leaders, pour inviter le plus grand nombre à davantage se parler, davantage échanger, sans cesse tenter de nouvelles choses, pour davantage innover..

« Si tout le monde allait dans le sens de la sobriété, arrêtait la croissance volumique et travaillait sur la croissance en valeur, si on pensait le modèle pour qu’il soit systémique et positif d’un point de vue environnemental, on s’en tirerait très bien économiquement, comme le prouve Nexans actuellement, avec en plus une forme de sobriété ».

Partie 2 : Décryptage "régénératif" du cas Nexans

Antoine Denoix , Chief Ecosystem Officer AXA Climate , nous accompagne dans le décryptage de ce cas, avec le prisme "régénératif".

La méthode de transformation employée pour redresser l'entreprise a combiné 3 éléments :

• l'engagement des équipes,
• l'impact environnemental,
• la performance économique.

Globalement, d'un point de vue environnemental, l'orientation prise par Nexans est clairement celle d'un plan de réduction de l’impact négatif.

Mais quid du régénératif ?

Nous vous proposons l'étude du cas Nexans à travers la grille d'analyse Butterfly :

1/ L'ambition régénérative

Q1. Quelle est l'intention portée par l'entreprise et son dirigeant ?

L'intention visée est davantage axée sur le développement durable que sur la régénération de la planète :

• Les enjeux de 2018 consistaient d'abord à redresser l'entreprise, pas à sauver la planète ;
• A aucun moment, le CEO ne fait état du vivant.

• Il s'agit pour l'entreprise de se développer économiquement, sans que cela ne nuise trop à l’environnement ;
• Avec une réduction de l’impact négatif sur le vivant,
• et hors des méthodes de l’ancien monde, comme l'indique le CEO :

Q2. Par quelles actions le leader se montre-t-il aligné, au-delà de l'entreprise ?

• Il a passé du temps à s’ouvrir sur le monde et à rencontrer des gens,
• Il a joué de son empathie avec son environnement pour réaliser ce qui devait être fait pour sauver son entreprise.

Q3. Le leader est-il prêt à renoncer à des activités, des façons de faire dans son entreprise ?

• Il souhaite sortir du sempiternel modèle de la croissance, avec toujours plus de clients, hérité de "l'ancien monde",
• Pour s'orienter vers un nouveau modèle combinant beaucoup de critères de renoncements, notamment le nombre de clients (de 17 000 à 4 000).

• Sans pour autant, renoncer à l’essentiel = la rentabilité, passée de 9% à 29%.

• Le cas n'est pas manichéen, une certaine forme d'ambiguïté demeure, c’est tout l’intérêt de cette nouvelle grille de lecture, de pouvoir analyser le dessous des cartes.

2/ Paire de lunettes

Q1. Quelles sont les parties prenantes de l'entreprise ?

• Pour les parties prenantes humaines, très beau travail de profilage, pour mieux comprendre ses clients et les catégoriser selon leur proximité avec les critères de sélection envisagés.
• 30 critères ont permis de catégoriser le clients, tels que le paiement à l’heure, la conscience environnementale, la proximité des usines.

Q2. L'entreprise a-t-elle identifié sa dépendance à la Terre partout où elle se trouve ?

Oui, parfaitement, la dépendance est totale vis à vis du cuivre ou de l'aluminium.

Q3. L'entreprise accorde-t-elle la même importance aux parties prenantes humaines et non humaines ?

• A part le cuivre, la Terre ne semble pas être la préoccupation de Christopher Guérin dans son quotidien.
• Nexans ne parle pas des écosystèmes impactés par l’extraction du cuivre.
• L'entreprise cherche plutôt à bien gérer une ressource dont elle besoin, ça reste une vision utilitariste de la Terre.
• Donc, plutôt non, la priorité est clairement mise sur les parties prenantes humaines (clients) vs les parties prenantes non humaines.

Q1. Quel principe du vivant est le plus respecté ?

Principe du vivant le plus respecté : "Pas de déchets"

• Le recyclage du cuivre devient indispensable, après une consommation annuelle de matière première extraite du sol limitée à la fin juillet. Le reste de l'année doit s'effectuer avec de la matière recyclée.

2ème principe le plus respecté : "Croissance limitée"

• L'entreprise abandonne la croissance en quantitatif, au profit d'une relation privilégiée, franchement qualitative.
• Dans le même temps, le marché des câbles électriques est lui-même en croissance, avec des besoins énormes qu'il faudra bien adresser (bornes des recharges des voitures électriques, électrification des usages, ...).
• Il y a clairement là une ambivalence à prendre en compte.

Q2. Quel principe est le moins respecté ?

• Plusieurs principes ne sont pas respectés, notamment la décentralisation, "Pas de centre".

• En effet, il y a un côté très descendant dans la relation client, lors de la catégorisation : 60% des clients reçoivent un matin un message leur indiquant que les tarifs augmentent de 50%.
• Nexans, dans ce cas, n'est pas vraiment dans la co-création avec ses parties prenantes.

Q1. L'entreprise a-t-elle réduit son usage de matière, d'énergie, en absolu ou en relatif ?

Nexans, c'est le roi du TIC dans la réduction, notamment des clients, des produits et des émissions de carbone.

Mais les diminutions présentées sont à considérer en relatif, domaine par domaine, plutôt qu’en absolu. Sur le plan global, de l'amont à l'aval de la production, tous domaines confondus, la question de la réduction reste posée.

Q2. L'entreprise a-t-elle fait évoluer son modèle économique dans cette réduction ?

Son modèle économique a en effet évolué, vers davantage de services auprès d'un nombre réduit de clients, avec des contrats sur une plus longue durée (2 à 3 ans vs 6 mois auparavant).

Q1. Quelles limites planétaires l'entreprise contribue-t-elle à régénérer ?

Le nouveau modèle économique continue à croitre, ce qui ne résout pas le problème des limites planétaires. 

Q2. L'entreprise a-t-elle participé à une création d'impacts positifs nets pour les écosystèmes et la Société ?

Le CEO parle de création d'impacts à trois reprises.

1. D'abord, à propos de cash.

• Mais où ce cash est-il parti ?
• La bonne question à se poser, à propos de la valeur créée, ce n'est pas tant son niveau en soi, mais sa destination : pour qui cette valeur a-t-elle été créée ?

• Ainsi, pour Nexans, il s'agit de déterminer comment le cash libéré a été utilisé : pour développer l'entreprise ? servir les intérêts des investisseurs de Nexans ? nourrir des écosystèmes vivants ? profiter à la Société ?

2. Puis à propos de croissance : 13% de croissance réalisée à isotonne de carbone consommée.

• C'est bien pour la planète.
• Mais c'est tout le problème du relatif vs l’urgence de l’absolu.

3. Enfin, à propos des produits recyclés.

• Avec une confusion établie par lui-même entre le recyclable et le régénératif, qu'il confond.

Q3. A quel point l'entreprise se met-elle à la place de ses parties prenantes ?

Les parties prenantes les plus considérées sont ici les investisseurs, pour des besoins de rentabilité des capitaux engagés : c'est la règle du jeu dans lequel le CEO se trouve, à l'intérieur du système (CAC 40) avec lequel il doit composer.

Q1. Y a-t-il eu des effets papillons inattendus ? Quelle partie prenante est concernée ?

Q2. A quel point l'entreprise est-elle surprise par ce qu'elle a enclenché ?

La surprise observée par le CEO provient de la partie prenante "Clients Platinum".

• Les nouveaux contrats établis avec ces clients sont établis sur une période de contractualisation plus importante, de 6 mois en moyenne à 2-3 ans.
• Cette modalité permet d’imaginer des processus d'accompagnement des clients différents, notamment avec de nouveaux services au plus près de leurs besoins, renforçant la différenciation vis à vis des concurrents.

Q3. Si le dirigeant disparaissait, que se passerait-il pour l'entreprise ?

Apparemment, le dirigeant est confiant sur l'avenir de l'entreprise.

• Il tient bien sa boutique actuellement, il a su faire alliance avec ses parties prenantes "Collaborateurs" pour diriger leur énergie vers des processus vertueux pour la planète et pour eux.
• Pour ce qui est de la partie prenante "Investisseurs", il est allé loin sur la remise en cause du système existant, en privilégiant les investisseurs qui comprenait sa logique, en faisant évoluer les termes mêmes de la discussion. Un exemple clair d'évolution du système de l'intérieur.
• S'il disparaissait, on peut imaginer que les process mis en place et la vision partagée lui survivrait.

Q1. Peut-on qualifier le modèle économique de l'entreprise comme régénératif ?

D'après Christophe Sempels de LUMIÅ , pas vraiment :

car même s'il y a un objectif de sortie de la croissance en volume pour aller vers la croissance en valeur, il n'y a pas de réelle remise en question du modèle économique par Nexans et pas non plus d'objectif de reconnexion au vivant.

Ce que Nexans a fait :

1.Sortie de la croissance en volume pour aller vers la croissance en valeur.

2. Rationalisation du portefeuille clients :

• avec la règle de Pareto (20/80 : 20% des clients génèrent 80% de la rentabilité de l'entreprise), règle de bonne gestion ;
• avec la rationalisation des échanges avec les clients, au plus proche de la production (à moins de 800 km des sites de production) ;
• avec l'allongement de la durée de contractualisation avec les clients, en réalignant les intérêts des parties prenantes ;

3. Recyclage de la matière première pour moins extraire de ressources de la planète.

• mais dans un marché en croissance, l’économie circulaire va connaitre des limites indépassables, avec un temps de réutilisation de la matière de 40 ans.

Q2. Comment pourrait-elle aller plus loin ?

L'invitation à Nexans serait de se projeter sur son avenir :

1. Changer sa raison d'être "Participer à la trajectoire climat de la planète" pour aller vers "Électrifier sans extraire" ;
2. Rechercher les impacts positifs nets pour la planète et la Société, afin de générer de la véritable "Création continue", en reconnectant l’entreprise au vivant ;
3. Rejoindre un écosystème coopératif d’acteurs, à travers des coopérations d’entreprises en lien avec le vivant, car on ne peut être régénératifs seuls.

Conclusion

Nexans constitue un cas singulier, issu du CAC40, dont il faut honorer les efforts de transition écologique, dans un système pourtant dominé par des logiques exclusivement financières.

• C'est un excellent exemple démontrant qu'il est possible de progresser, y compris en milieu "peu favorable".
• Il reste néanmoins quelques étapes à franchir pour passer du TIC (la réduction), au TAC (la création continue).
• Merci à Christopher Guerin pour son éclairage.

Vous souhaitez approfondir l'approche régénérative avec d'autres cas d'entreprises ? Rendez-vous dans notre Épisode 6 pour découvrir comment concilier business, limites planétaires et connexion au vivant.