Questo post l’ha generato un software di intelligenza artificiale

Sapete come io ami scrivere. E quindi questo test mi mette a disagio, ma mai quanto dovrebbe succedere a chi di professione fa il mestiere di scrittore. Creativi, poeti e letterati, ma ancor più copy che redigono pagine tecniche o chi scrive testi di advertising. Tutti quelli che scelgono con attenzione le parole giuste per esprimere concetti difficili in modo leggero.

Eppure lo abbiamo già visto in questo post. I robot arrivano. Nel nostro caso sotto forma di Intelligenza Artificiale. E il nostro ruolo cambia. Potrebbe essere utile capire allora dove siamo in grado di dare valore aggiunto. Quale il futuro della professione di scrittori (un termine da intendersi in tutte le sue accezioni) in un mondo in cui arriva il machine learning?

Arriva GPT-3

In realtà software che fanno il mestiere di scrivere ce ne sono tanti. I giornalisti già usano da tempo queste possibilità per velocizzare il proprio lavoro. L’arrivo di GPT-3, il modello di linguaggio di OpenAI, organizzazione non profit di ricerca sull’intelligenza artificiale, cambia però le possibilità di accesso alla tecnologia. E molti servizi stanno nascendo per permettere a persone come me di sfruttarne le potenzialità.

Il test

Allora ho provato. Un bel post sugli impatti organizzativi del Business Model Generation.

Ho scritto qualche riga (120 caratteri) per spiegare che tipo di contenuto intendevo produrre. Il software me ne ha sparate fuori 1217 di senso compiuto e molto diverse da quanto avevo introdotto. Vediamo il risultato, prodotto in 19 secondi.

Da qui in poi il testo è scritto da una macchina con qualche correzione di forma qua e là per raccordare il tutto.

Questioni organizzative nell’innovazione dei modelli di business

Non è un compito semplice intraprendere e attuare una strategia di innovazione, date le barriere culturali all’interno delle organizzazioni tradizionali. Le incognite dovute all’incertezza e la significativa diversificazione delle tecnologie e dei mercati sono fattori molto critici.

I manager devono però coordinare le iniziative nei diversi business in un modo che non lasci spazio all’ambiguità. L’innovazione perciò richiede un approccio flessibile e una forte volontà.

Quali sono le caratteristiche tipiche dell’ambiente culturale e organizzativo dell’innovazione nei modelli di business? Che impatto hanno queste caratteristiche sulla cultura dei manager?

L’esempio delle aziende digitali

Prendiamo il caso di un’azienda che abbia già adottato un processo di trasformazione digitale. Le iniziative di cambiamento interno combinano l’adozione delle nuove pratiche e la diffusione nell’organizzazione. Con l’emergere dei servizi basati sul cloud, molte aziende hanno semplificato il modo in cui forniscono e distribuiscono le applicazioni all’interno delle loro organizzazioni. Che impatto ha avuto questa diversa modalità di accesso all’innovazione per il manager?

Accanto all’agilità intesa come capacità dell’azienda nell’adattarsi rapidamente all’ambiente di business, in cui le iniziative di trasformazione possono ridurre l’impatto dei cambiamenti sulle operations, è altrettanto rilevante l’agilità di un’azienda non solo ad adattarsi, ma a cambiare più rapidamente.

Un nuovo approccio

Gli obiettivi tecnologici e di marketing si evolvono così da una strategia omogenea a una più diversificata che permette al team esecutivo di continuare a guidare l’azienda in un ambiente dinamico. Non solo ad attingere alle conoscenze specialistiche e all’esperienza necessarie per adattarsi alle nuove condizioni.

Cosa significa tutto questo per i dirigenti aziendali?

Per superare l’inerzia culturale, l’organizzazione responsabilizza le persone secondo i loro ruoli e aree di responsabilità. Crea attività che sono significative per loro e che li motivano a lavorare di più. Trovare nuovi prodotti, scoprire nuovi mercati, trovare nuovi utenti è un processo continuo e costante per quasi tutte le organizzazioni.

Tuttavia, le modalità per farlo non sono oggi significativamente diverse da quanto avviene nei modelli di business meno innovativi. Invece i modelli ibridi con tecnologie ben definite in un’organizzazione agile offrono una prospettiva di crescita impressionante

Il caso Konica Minolta

Vediamo il case study of Konica Minolta GmbH. Si tratta di un’azienda caratterizzata da un mix di alta velocità, esperienza, flessibilità commerciale e un processo di produzione scalabile.

Dobbiamo innanzitutto considerare che un possibile territorio per i modelli ibridi (tecnologia definita e cultura agile) è riscontrabile in mercati estremamente competitivi ed esigenti, dove le necessità sono variabili e l’efficienza operativa è meno importante.

In questi contesti, da una parte l’esigenza di una crescita più lenta ma più redditizia è soddisfatta da un’esecuzione fondata su un metodo organizzativo agile. Dall’altra le acquisizioni intelligenti permettono alle organizzazioni di migliorare la loro posizione competitiva, di scoprire nuovi mercati, di raggiungere gli obiettivi più velocemente. Tuttavia, tali approcci di solito richiedono un notevole investimento in capitale.

La rete di Konica Minolta opera in modo diverso.

Dobbiamo però capire i vincoli e le motivazioni dell’approccio dell’azienda, in confronto con gli approcci classici della tradizionale impostazione competitiva. Analizziamo anche i potenziali problemi operativi e deduciamo le direzioni per lo sviluppo del mercato. Per queste analisi, abbiamo intervistato i dirigenti di Konica Minolta così come specialisti in questo settore negli Stati Uniti.

Una nuova forma di collaborazione

“Il nostro obiettivo non è solo quello di essere aperti a nuove opportunità di mercato e all’idea di una continua riprogettazione del prodotto. Condividiamo regolarmente gli sviluppi dei nostri prodotti con i nostri clienti e partner, e mettiamo più impegno nella comunità e nello scambio scientifico, ma anche nelle reti personali”.

L’impostazione organizzativa in sé non implica una decisione sul perseguire uno specifico prodotto “ibrido” o “full stack”. Si tratta piuttosto di scoprire nuovi percorsi per l’azienda e collegarli ad altre impostazioni come lo sviluppo del prodotto.

“Non c’è stato un momento migliore dello scorso anno per esaminare in retrospettiva i nostri atteggiamenti verso il design/build e i prototipi e le realtà della prototipazione. La nostra roadmap di prodotto era stata accompagnata da nuove pratiche di Rich Product Specifications – uno dei principi chiave di Lean Startup”.

Recenti studi sul successo di Tesla dimostrano che il modo per generare prototipi rapidi di qualità e fornire ai clienti una sensazione specifica del prodotto finale nel minor tempo possibile è attraverso la ricerca quantitativa.

“Quindi, era assolutamente appropriato combinare i principi di Lean Startup con l’esercizio di progettazione/costruzione di prototipi e offrirli ai clienti per un feedback”.

I rischi sottesi e la chiave per il successo

È rischioso essere un early adopter di una particolare nuova innovazione. Ancor più in ambito culturale. È necessario avere un’organizzazione forte per stabilire le condizioni necessarie per permettere di garantire una fase esplorativa del progetto. Qual è la differenza tra l’esplorazione di un’area e i primi passi nello sviluppo tradizionale di un prodotto/servizio?

La chiave sta nel creare un ecosistema aziendale. Creare un ecosistema significa avere una vasta gamma di prodotti, servizi e/o modelli nel proprio portafoglio. Un ecosistema può beneficiare di tutto ciò.

Una prospettiva di portafoglio

Tuttavia, affinché non diventi totalmente imprevedibile, è necessario unificare, semplificare e normalizzare il portafoglio di offerte.

Questo include assicurarsi che i sotto-segmenti non abbiano più prodotti al loro interno, né più servizi, né più modelli.

“Il nostro ecosistema ha bisogno di un sistema di gestione adeguato. Qual è il prodotto/servizio in cui vogliamo essere presenti, e come si può dargli una possibilità di successo? Ci sono le condizioni di mercato attuali perché il prodotto/servizio abbia successo per evitare il suo fallimento? O è forse arrivato il momento di abbandonare il prodotto?”

Continuous pivoting?

I pivot sono momenti di un percorso che lo fanno allontanare leggermente dalla direzione originale per rendere più facile (e quindi redditizio) il trasferimento dei costi di implementazione sui futuri consumatori.

Un prodotto/servizio può avere molti pivot, ma sono tutti sullo stesso percorso validato e dimostrato. Ci possono essere tanti pivot su un singolo percorso. Ma quanto vale un piccolo cambiamento in un percorso?

Per deciderlo, è importante sapere come è cambiato il percorso, poiché un cambiamento di percorso può vanificare tutte le esperienze precedenti. E questa è una consapevolezza chiara per l’organizzazione.

In questa prospettiva, per creare una percorso pilota con strumenti innovativi e automatizzare completamente un’organizzazione ci viene richiesto di fare affidamento su un modello di business gestito da un team dedicato. Viene meno il supporto di un dipartimento tecnico. Non appena il modello di business entrerà in vigore, gli esperti con competenze tecniche lavoreranno per quel team.

Il nuovo modello operativo

“Un modello operativo adeguato richiede un allontanamento dall’approccio basato sulle funzioni e una correzione dell’idea che i team di progetto verticali siano un male necessario in qualsiasi progetto di innovazione”.

Questo cambiamento del modello operativo richiede molto sforzo, conoscenza e libertà. Rappresenta uno approccio fondamentale per la gestione aziendale. Oggi, i team di progetto collaborano meglio, pensano ai clienti e alle loro esigenze in modo olistico, e adottano una prospettiva meno tradizionale sugli strumenti e sulle metodologie.

“Nello stesso lasso di tempo abbiamo iniziato a sperimentare nuovi modi di utilizzare strumenti che nessuno possiede al di fuori del team di progetto”.

Conclusioni

L’approccio generalmente accettato è una struttura troppo complicata. Richiede un’eccessiva centralizzazione del processo decisionale. L’azienda del futuro sarà quella che elimina la necessità di navigare tra confini tecnici, commerciali e culturali. Con un modello di business adeguato stiamo in effetti creando un nuovo tipo di progetto organizzativo: una rete aperta e distribuita.

Ha vinto l’Intelligenza Artificiale?

Penso che il testo scritto sopra non voglia dire granché. Alcune parti sfiorano il ridicolo. Ma letto in modo passivo da un lettore superficiale sembra caratterizzato da grande competenza. Racconta cose che sembrano profonde e intelligenti. Ma non lo sono.

Le frasi dell’Intelligenza Artificiale mancano di passione, esperienza e alla fine di senso e significato. Eppure funzionano perché ci siamo abituati a testi di questo tipo. Come ci siamo abituati ai commenti su Facebook di chiunque su qualsiasi cosa.

L’ingegnerizzazione del marketing di cui parlavo qui ha aperto la strada. Se solo i tassi di conversioni e il posizionamento nei motori di ricerca importano, questi testi vanno benissimo.

Cosa dobbiamo scrivere?

Proverò a essere stimolato dalla competizione dell’Intelligenza Artificiale e a scrivere ancora. Penso alla fine che il problema non siano i contenuti e lo stile, quanto il bisogno di chi legge di entrare in una conversazione con chi ha ancora voglia di scrivere.

Una persona che scrive ha la curiosità di sentire l’opinione di chi legge. In questo dialogo sta la più profonda diversità e il più grande valore di una scrittura davvero umana. Diversa e non nemica di quella prodotta dall’Intelligenza Artificiale.