Riconnettere il lavoro e le persone per tornare a crescere, in modo sostenibile

Lo sviluppo e la crescita dei brand e delle imprese nel post pandemia: una sfida non solo per i leader, ma per tutte le persone in azienda

Superare le difficoltà e le sfide che la pandemia ha generato per l'economia e per le aziende non richiede solo caratteristiche eccezionali da parte dei leader che le guidano, ma anche la piena partecipazione con il loro ingegno e le loro idee di tutti quelli che ne fanno parte. Perché questo avvenga è essenziale che le persone si sentano riconosciute nel loro ruolo, soddisfatte del loro lavoro e realmente impegnate nel creare valore per i clienti, realizzando il proposito e i valori che distinguono l'azienda e il suo brand. 

L'entità del cambiamento 

Ormai si parla sempre più spesso di "business unusual". Sono infatti cambiate moltissime cose e la situazione generata dalla pandemia per molte industrie e settori è così incerta che senza il contributo dell’ingegno, dell’iniziativa e dell’impegno personale di ognuno sarà difficile per le aziende emergere.

Per capire il livello delle sfide che abbiamo di fronte, prendiamo ad esempio il mondo della moda, uno dei settori più colpiti dalle conseguenze della crisi. Da un lato la pandemia ha accelerato tendenze già esistenti, come il desiderio crescente di sostenibilità e l’abitudine a comprare online. E dall’altro, la prolungata permanenza in casa ha ridotto la necessità di acquistare vestiti calzature e accessori contraendo la domanda. 

Senza l’impegno, l’iniziativa e l'ingegno personale di tutti in azienda sarà difficile emergere dalla crisi

Quali sono le conseguenze di questi cambiamenti? Il desiderio di sostenibilità, dichiarato dalla maggioranza dei consumatori, porta con se la richiesta di materiali più naturali, di sistemi produttivi che riducano l'emissione di CO2, di maggiore rispetto per le persone che confezionano i capi e per le comunità in cui vivono. Tutte cose che aumentano i costi. Le nuove abitudini d’acquisto rendono indispensabile avere un ecommerce diretto ai consumatori dal proprio sito, ma anche attraverso le piattaforme o i servizi online dei retailer tradizionali. Questo cambia la catena del valore e il modello distributivo e di business su cui si è sempre basata l’industria. Infine, anche se la ridotta richiesta di vestiario finirà quando torneremo a uscire, incontrarci e a lavorare come prima, le difficoltà economiche che molti sentono a causa della pandemia, e la lunga abitudine a comprare di meno renderanno tutti più attenti a quello che acquistano e a quanto lo pagano.

Domanda ridotta, costi più alti, maggiore attenzione ai prezzi, competenze e conoscenze diverse necessarie per competere. Come superare queste sfide? Difficilmente sarà possibile se il modo di lavorare e il modello di business rimarranno gli stessi di oggi. Vincere queste sfide sembra richiedere un cambiamento di paradigma su che cosa vuol dire crescere e creare valore: finora la moda e molti altri settori di business si sono retti sull’aumento del valore (per un solo stakeholder: gli azionisti) attraverso l’aumento dei volumi di vendita e la riduzione dei costi. Ora invece tutto sembra indicare che occorre aumentare il valore (per tutti gli stakeholder) senza crescere a volume e molto probabilmente senza ridurre i costi.

Tutto sembra indicare che occorre aumentare il valore - non solo per gli azionisti ma per tutti gli stakeholder - senza crescere a volume e probabilmente senza ridurre i costi

Un nuovo modo di competere 

Come farà l’industria a sostenere la crescita di valore senza la crescita dei volumi di vendita e la riduzione dei costi a cui è sempre stata abituata? Questa è la domanda fondamentale per la moda, ma anche per il food e per molti altri settori produttivi. 

A rendere le cose più difficili c'è anche il fatto che, come consumatori, da anni siamo abituati a prezzi che calano e incentivati agli acquisti da prezzi bassi e promozioni. Dobbiamo invece imparare a riconoscere che prodotti e servizi di qualità, fatti nel rispetto dell’ambiente e delle persone, costano di più e hanno prezzi più alti. Come aziende, non possiamo più pensare di competere facendo cose simili agli altri e riducendo i prezzi. Quanti hanno fatto così negli ultimi anni? Pensate ai supermercati che promuovono ormai da anni il costo più basso dei loro carrelli. O ai produttori alimentari che non riuscendo a sostenere un proprio marchio fanno solo produzione conto terzi, dove il criterio di scelta principale nelle gare è quasi sempre il prezzo. La ricerca dell'efficenza, dell'aumento di volume e dell'abbassamento dei costi hanno portato all'off-shoring, alla perdita di posti di lavoro, alla riduzione dell'innovazione e a una costante distruzione del valore.

Invece, per creare valore duraturo per tutti gli stakeholder senza riduzione dei costi e senza una spinta forzata all'aumento i volumi occorre differenziarsi e produrre beni e servizi per cui le persone riconoscano un prezzo corretto. Come fare? La risposta è complessa e dipende dai diversi settori e dalla loro struttura competitiva. Ma di sicuro in tutti i settori serve sempre di più avere un'offerta di prodotti utili e rilevanti per il pubblico, differenziata, fortemente riconoscibile, connotata da valori chiari e condivisibili. Serve in poche parole avere un brand forte, con un proposito e dei valori realmente vissuti per i quali il suo pubblico abbia grande affinità.

Serve avere un brand forte, con un proposito e dei valori realmente vissuti, per i quali il suo pubblico abbia grande affinità

L'importanza del brand, del proposito e dei valori

Credo che questo sia il comune denominatore delle aziende e dei brand che saranno rispettati e amati dai consumatori e che quindi riusciranno a vendere a prezzi corretti e a uscire dalla crisi. I valori e il proposito di questi brand creeranno una forte connessione tra le persone dentro l'azienda e quelle al di fuori: da un lato le persone che producono e vendono - gli attori del brand, dall'altro le persone che acquistano - il pubblico del brand. Attori e pubblico uniti dalla condivisione di un proposito e di valori non solo dichiarati ma, soprattutto, dimostrati nei prodotti e nelle azioni concrete dell’azienda e delle sue persone. 

Si è già scritto tanto sul fatto che sempre di più i consumatori, in particolare le generazioni più giovani, vogliono acquistare dalle aziende e dai brand di cui condividono i valori, il proposito e il modo di operare. Molte ricerche confermano questa tendenza non solo tra generazione Z e Millennial, ma anche nelle generazioni più vecchie (vedi ricerca Accenture di fine 2018). La pandemia ha accelerato questa tendenza. 

Per i brand di successo, i valori e il proposito creeranno una forte connessione tra le persone dentro l'azienda e quelle al di fuori

Il proposito e i valori sono solo parole se gli attori che mettono in scena il brand tutti i giorni - quindi l'azienda nel suo complesso - non li condividono e mettono in atto in maniera concreta e visibile. Perché questo accada servono due forti azioni da parte dei CEO e dei leader che definiscono le strategie e i piani operativi. La prima è quella di definire e di condividere il proposito e i valori del brand e dell’azienda, confermandoli con il proprio comportamento e decisioni. La seconda è quella di creare le condizioni perché le persone all’interno dell’azienda mettano in gioco tutta la loro passione e le loro competenze per rendere reale il proposito e creare valore per i clienti, per gli azionisti per tutti gli stakeholder.

Valori condivisi e impegno personale

Condivisione dei valori - Questa prima azione richiede chiarezza, costanza e grande capacità di comunicazione. Esprimere un proposito e dei valori che distinguono un'impresa e un brand non è tanto facile e non lo è nemmeno comunicarli a tutti in modo credibile e coinvolgente. I valori non nascono da una riunione o dal pensiero di una singola persona. Anche se spesso sono già esistenti e insiti nell'azienda da quando è stata fondata devono comunque essere espressi, cosa che richiede competenze, attenzione e tempo. Al di là delle parole, un ruolo fondamentale lo svolgono i comportamenti del CEO e di tutti leader ai diversi livelli dell’organizzazione. Che devono confermare e dimostrare nei fatti i valori e il proposito, perché sia chiaro a tutti che questi non sono solo una dichiarazione di intenti ma la base di tutte le decisioni dell’impresa. Ma non basta, le persone hanno bisogno di strumenti operativi: tutti nell'organizzazione devono conoscere e capire il modo in cui l'azienda vuole creare valore - cioè il suo business model. Solo un business model efficace e compreso permette a tutti di mettere in pratica valori e proposito nel loro ruolo e nel lavoro di tutti i giorni, e può diventare la guida delle decisioni e dei comportamenti di tutti, non solo della leadership.

Catalizzare l’impegno e la passione delle persone - La seconda azione necessaria è creare le condizioni perché le persone si sentano riconosciute e siano soddisfatte del loro lavoro. Solo così infatti si potranno impegnare e partecipare attivamente all'impresa, non solo come impiegati che eseguono ordini, ma come persone che mettono in gioco tutta la propria passione, ingegno e energia. Realizzare queste condizioni è difficile perché, in molte aziende, anni di ricerca costante dell’efficienza, riduzione dell’organico e attenzione alle persone nelle parole e non nei fatti hanno distanziato le persone dal lavoro. Nella ricerca Gallup del 2017 in Europa Occidentale, solo 1 persona su 10 si dichiara veramente e attivamente interessata al proprio lavoro. 7 persone hanno un attitudine neutrale e 2 sono fortemente disinteressate. Quanto ai motivi, le ricerche più diverse dicono alla fine quello che il buon senso suggerisce: la soddisfazione nel lavoro dipende dal sentire che si fa qualcosa di utile, che si è apprezzati per il proprio contributo, che si ha l’opportunità di imparare e quella di crescere in responsabilità e economicamente. Cose che non succedono molto spesso nelle aziende di oggi, a giudicare dai dati Gallup.

Il proposito e i valori - del brand o dell’azienda - sono solo parole se gli attori che mettono in scena il brand tutti i giorni non li condividono e mettono in atto

Dal punto di vista dell'individuo, la sensazione di fare qualcosa di utile e giusto è di per se una grande motivazione, fortemente collegata al proposito e ai valori dall'azienda e del brand per cui si lavora. In un’azienda con un proposito forte e anche un pò idealistico e inclusivo - come ad esempio Patagonia - tutti si sentono parte di una causa comune e questo da senso al lavoro e all'impegno di tutti, crea un senso di avventura. Ma la motivazione individuale non basta, l'individuo è immerso nell'organizzazione e nella cultura aziendali, ed è responsabilità del CEO e della leadership a tutti i livelli assicurarsi che ognuno abbia chiaro il suo ruolo, si senta apprezzato e abbia la possibilità di continuare a imparare e a crescere. 

Il leader geniale e eroico è certamente un mito del nostro tempo, ma è davvero impossibile fare tutto da soli. Il leader del futuro deve giocare in squadra, non può avere tutte le soluzioni ma ha bisogno della passione e dell'ingegno di tutte le persone in azienda per superare le sfide del business unusual. Deve avere e comunicare la visione strategica, deve vivere il proposito del brand e i valori dell’azienda, e deve assicurare il coinvolgimento e l’ingaggio di tutti.

Solo così, insieme, tutti gli attori del brand riusciranno a creare la fiducia e la passione necessari per creare e comunicare prodotti e servizi rilevanti e emozionanti, facendosi seguire dal pubblico e supportando la crescita dell’azienda e la creazione di valore per tutti gli stakeholder.

Post scriptum. La necessità di lavorare guidati da un proposito e da valori coinvolgenti sia verso i collaboratori che verso i clienti, e quella di creare valore per tutti gli stakeholder non esimono il CEO dalla sua responsabilità verso il Board che rappresenta gli azionisti. Al momento, in molti casi, le dichiarazioni sull'importanza di creare valore per tutti gli stakeholder rischiano di rimanere retorica perché a livello di Board spesso contano solo i risultati finanziari a breve, a cui sono legati in modo univoco i compensi dei CEO. Fino a che i risultati relativi alla sostenibilità sociale e ambientale non entrano nelle discussioni dei Board e nel calcolo dei compensi dei CEO, è possibile che le società guidate dai principi come Patagonia rimarranno la minoranza. Sono poche le mega-aziende quotate che hanno sposato questi principi. Non a caso Patagonia e molti altri leader dello sviluppo sostenibile sono società con la maggioranza nelle mani dell'imprenditore che le ha create. Come risolvere questo problema è un tema molto vasto e complesso che non rientra nello scopo di questo breve articolo ma che è essenziale per creare davvero un'economia sostenibile. Su questo si sta sviluppando un movimento di CEO e di leader che credono nell'importanza dello sviluppo sostenibile e si impegnano per realizzarlo. Un esempio che conosco è la fondazione "Imagine" di Paul Polman, ex CEO di Unilever e prima SVP di Procter & Gamble.