9 passos do planejamento estratégico eficaz

Estamos no segundo semestre e já é hora de começar a pensar no planejamento estratégico de 2021. O que sabemos do nosso tempo é que o sucesso passado não garante o sucesso futuro. Se a sua organização continuar fazendo o que vem fazendo e do jeito que vem fazendo, talvez ela nem sobreviva, no médio ou longo prazo.

A aceleração da mudança está impondo um mundo bem diferente pro futuro, com pessoas diferentes e com hábitos e necessidades diferentes. Assim, não há outra opção que não seja enfrentar a realidade e mudar e se ajustar, se preparando para ela.

Uma frase interessante de Jack Welch é – “When the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.” Em tradução livre – Se as coisas mudam lá fora mais rápido do que aqui dentro, na sua organização, é sinal de que o fim está próximo.

Na contramão, temos que enfrentar a tendência humana à zona de conforto, acomodação e evitação do risco pela maioria das pessoas, bem definida por Maquiavel – “Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar com a nova ordem. ”

Planejar não é difícil. Difícil mesmo é executar e enfrentar a resistência à mudança, o que nunca foi tão necessário. Ainda que o futuro não seja previsível, é muito melhor se preparar para se adaptar a ele do que resistir ou mesmo reagir de forma intempestiva, o que pode ser fatal.

Neste sentido, propomos nove pontos básicos a serem observados no processo de planejamento estratégico:

1. Análise dos cenários e oportunidades

Num mundo dinâmico como o atual, as oportunidades aparecem todos os dias, mas é difícil a uma organização fazer alguma coisa nova sem deixar de fazer alguma coisa antiga que as pessoas gostam de fazer. As oportunidades são mais facilmente passíveis de detecção quanto a organização está mais próxima dos seus clientes e os conhece bem e assim compreende melhor as suas necessidades. 

2. Análise dos cenários e das ameaças

Sim, você pensou logo na análise SWOT e está se perguntando porque separamos oportunidades de ameaças. As oportunidades precisam ser tratadas em separado e primeiro, para fugir da natural orientação a problemas na qual a organização entra no ciclo reativo de consertar o que já existe, o que no máximo a manterá no presente, mas jamais a levará para o futuro. Aqui é preciso fazer uma análise realista das ameaças reais (e não imaginárias) e das fraquezas reais resultantes da incompetência relativa das pessoas, técnica e gerencial, e no baixo desempenho dos processos que compõem a organização.

3. Mapeamento da cultura organizacional

A organização pode ter fatores habilitadores da mudança como liderança, estrutura e processos inovadores, que precisam ser estimulados. Na contramão, com certeza também tem inúmeros bloqueadores da mudança como: complacência, que leva à letargia e à estagnação; conservadorismo, preservação do status quo e baixa renovação da liderança; e hierarquia rígida e formalismo excessivo.

A complacência pode afetar seriamente o apetite ao risco ao promover a aversão ao risco resultante do ajuste excessivo ao passado ou presente. Da mesma forma, pode promover um falso senso de urgência, especialmente nas mudanças de gestão, que resulta apenas em mais atividades e mais trabalho e mais reuniões, mas não necessariamente em mudança significativa ou evolução de fato.

4. Direcionamento estratégico

Aqui sugerimos questionar, na ordem: na missão organizacional: – Porque, para que e para quem a sua organização existe? Nos valores organizacionais: – Quais valores a sua organização se propõe a entregar e a defender? E na visão de futuro: Até que ponto a sua organização quer ser e pode ser uma referência para as demais organizações?

5. Objetivos estratégicos

Uma estratégia eficaz tem poucos objetivos empilhados numa relação de causa e efeito bem simples, dada pelo BSC: pessoas aplicam o seu conhecimento em processos enxutos e capazes de atender às necessidades dos clientes da organização, contribuindo assim para o alcance dos objetivos de resultado da organização.

6. Mensuração do resultado e do esforço

Poucos objetivos exigirão poucos indicadores e metas, o que facilita a orientação a resultado em toda a organização. Pense no painel de um carro, são poucos os instrumentos necessários. Eles medem resultado, esforço e capacidade em tempo real, o que permite saber onde e quando chegar com relativa precisão. E a informação é tão clara que não deixa dúvidas.

7. Metas de resultados

Tendo bons objetivos e boas medições fica mais fácil negociar metas factíveis e alcançáveis em todos os níveis da organização, em função das competências e da capacidade das pessoas e dos processos.

8.1 Alinhamento estratégico

A maior parte das organizações não chega até este ponto. Para antes. Fica no planejamento formal e oficial e não cria as condições para que a mudança e os resultados aconteçam. Uma nova estratégia exige reestruturação, redistribuição da força de trabalho, requalificação da força de trabalho, repriorização de processos e projetos e desdobramento das metas de resultados até o nível da menor equipe, de forma que cada um saiba exatamente como e quanto vai contribuir para o resultado da organização. Sem este pacto de resultados por equipe não é possível gerir o desempenho, e não sendo possível gerir o desempenho não é possível praticar reconhecimento e meritocracia e fechar o ciclo da gestão.

8.2 Cadeia de valor

Redefinida a estratégia, é mandatório revisar os macroprocessos e processos finalísticos, de apoio e de governança e gestão.

8.3 Processos de governança e gestão

Bons processos de governança integram todas as partes interessadas da organização em conselhos consultivos com ampla representatividade, capazes de fazer a leitura constante da mudança nos cenários e identificar as melhores oportunidades. Tais processos precisam garantir a efetividade dos sistemas de gestão a partir da transparência e prestação de contas dos resultados a todos os públicos.

Os processos de gestão devem equilibrar a alçada da decisão colegiada para grandes decisões com a autonomia operacional necessária às decisões programadas com regras e condições previamente definidas.

8.4 Estrutura organizacional

A estrutura pode ser uma turbina ou um freio, a organização escolhe. Se mais enxuta e mais horizontal ou em rede, ancorada nos processos e não nas funções clássicas, é mais fluida e mais efetiva. Se mais dinâmica na alocação quantitativa e qualitativa da distribuição da mão de obra, também é mais efetiva, assim como ocorre nas organizações projetizadas.

8.5 Reconhecimento e retribuição

Pessoas diferentes contribuem de forma diferente para os resultados e é obrigação da organização reconhecer o desempenho exemplar com remuneração variável e benefícios também variáveis aos merecedores de distinção.

9. Desenvolvimento organizacional

Por último e não menos importante, está o ajuste fino nas funções organizacionais e garantidor da continuidade da mudança: o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais, técnicas e gerenciais, visando atender aos requisitos dos processos no presente e no futuro.

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