Aceleração do crescimento: a crise trazida para as PMEs

O crescimento de uma empresa é uma recompensa por seu êxito e deveria ser motivo de alegria. No entanto, para enorme número de pequenas e médias empresas, o crescimento se transforma num pesadelo. Justamente quando a empresa parece estar pronta para um crescimento rápido e lucrativo, ela perde o controle e fica numa situação complicadíssima.

Ainda que a empresa sobreviva à crise - e muitas não sobrevivem - , em geral ela perde seu potencial anterior de crescimento e fica com este permanentemente tolhido. E, no caso mais favorável - a empresa que depois se recupera e obtém sucesso - , fica com cicatrizes profundas e permanentes.

Peter F. Drucker dizia ter aprendido a aplicar cinco regra simples para capacitar pequenas e médias empresas a crescerem sem perder o controle e sem sofrerem o tormento da crise do crescimento.

1) Crescimento exige investimento

O crescimento sempre abala as finanças da empresa. E, salvo se a empresa tiver uma boa administração de seu fluxo de caixa, o crescimento tenderá a criar pressões de liquidez que poderão até levar a empresa em crescimento à insolvência. Em tal empresa, os lucros vêm em segundo lugar. Na verdade, na empresa em rápido crescimento, os lucros são uma ilusão contábil; eles deveriam ser considerados reserva para contingências.

2) Previsão de estrutura financeira

A empresa em crescimento, em especial a pequena ou média empresa, precisa prever a estrutura financeira e os recursos financeiros de que precisará - com pelo menos dois ou, melhor ainda, três anos de antecipação. Ela precisa começar a trabalhar agora na obtenção do dinheiro externo que precisará para sustentar seu crescimento.

As necessidades financeiras de uma empresa não crescem proporcionalmente ao volume de vendas. Algumas áreas poderão necessitar de um montante desproporcionalmente maior, e outras, de um montante desproporcionalmente menor. As contas a receber, por exemplo, podem ter de crescer duas vezes mais rápido do que as vendas, mas também podem crescer apenas na metade desta velocidade ou mesmo não crescer quase nada, enquanto as vendas dobram. E isto se aplica a todas as áreas - fábrica e equipamentos; instalações e recursos de distribuição, tais como armazéns ou frotas de entrega; investimento em serviço técnico ou em estoque de materiais.

Como consequência, a estrutura de capital sempre precisa ser mudada durante o crescimento rápido. A estrutura de hoje sempre se torna inadequada e uma camisa de força. Se as necessidades financeiras e a estrutura financeira de amanhã foram tratadas hoje - ou seja, alguns anos antes da necessidade efetiva - , uma empresa sólida quase invariavelmente conseguirá obter o que precisa no montante certo e na forma certa, seja capital próprio, financiamento d elongo prazo, notas de médio prazo ou crédito comercial de curto prazo.

Se a empresa esperar até precisar do dinheiro novo, ela terá esperado demais. Ainda que consiga o que precisa, é improvável que o consiga na forma certa e quase certamente o que conseguiu terá sido muito caro.

O planejamento financeiro da empresa em crescimento não precisa ser muito elaborado; na verdade, raramente ele pode ser elaborado. Mas ele precisa ser tempestivo, o que significa: bem antes da necessidade efetiva. O ponto de partida tem de ser a percepção de que o crescimento é qualitativo e que ele muda as necessidades financeiras e a estrutura financeira. Crescimento não é apenas mais; ele cria algo novo e diferente.

3) Previsão de estrutura informacional

Para crescer sem entrar na crise do crescimento, a empresa precisa também antecipar futuras necessidades de informação. O crescimento sempre exige dados que vão além daqueles fornecidos pelo sistema contábil - dados sobre o que acontece fora da empresa e, em especial, dados sobre o que acontece no mercado.

Peter F. Drucker dizia lembrar-se claramente de uma empresa pequena do setor de produtos de consumo que tinha uma linha de produtos inovadores de grande sucesso e uma taxa anual de crescimento das vendas de dez a quinze por cento compostos. A empresa anunciou um amento razoavelmente acentuado dos seus preços, mas ofereceu a seus distribuidores fornecer os produtos aos preços antigos até o final do ano. As vendas explodiram em cinquenta por cento naquele ano. Mas, assim que o novo ano começou, as vendas secaram completamente. Passados seis meses, eles só tinham conseguido voltar para a metade do nível anterior. A empresa quebrou e foi obrigada a entrar em liquidação.

Na verdade, não aconteceu nada, exceto a falta de dados. O consumidor final continuou a aumentar suas compras a uma taxa de dez a quinze por cento. Mas os distribuidores se estocaram em antecipação aos aumentos de preço anunciados e estavam segurando os pedidos novos até baixarem os estoques.

Porém, ninguém na empresa percebeu isso porque todos ( erroneamente ) definiram vendas como entregas para os distribuidores - a definição jurídica e contábil em lugar da definição econômica ( e, em geral, a definição errada, diga-se de passagem ). A mais simples amostragem das compras de clientes - por exemplo, uma amostragem das vendas reais por um por cento dos distribuidores, uma vez por mês - logo teria revelado à empresa o que estava acontecendo e lhe possibilitado tomar as medidas apropriadas.

Todavia, a falta de dados tão simples, como qualquer um que esteja familiarizado com pequenas e médias empresas em crescimento bem sabe, é muito comum. Assim, a pequena ou média empresa que espera crescer precisa perguntar o seguinte: "De quais informações adicionais é preciso para ter real controle e para saber o que realmente está acontecendo na empresa? O que são resultados reais da empresa e o que são custos reais?" E ela precisa obter estas informações bem antes do momento em que a ausência delas possa manifestá-la.

4) Tecnologias, produtos e mercados

Pequenas e médias empresas que querem crescer precisam concentrar-se em tecnologias, produtos e mercados. Elas precisam libertar-se, deixando de lado tudo o que possa desviar sua atenção.

Há, por exemplo, o fabricante que vende doze milhões de dólares por ano em seu mercado doméstico, os Estados Unidos - bem mais que os três milhões de dólares de cinco anos antes - e que se entrega ao desejo de atuar internacionalmente, na forma de uma joint venture no Japão e duas pequenas fábricas na Europa. Após cinco anos de trabalho duro, elas vencem um total de um milhão e meio de dólares e perdem, todo anos, seiscentos mil dólares. E, o que é pior, elas absorvem até um terço do tempo de todo o pessoal-chave da empresa, que vive correndo para Osaka ou Hamburgo para arrumar as coisas - sem, nunca, porém, ficar por tempo suficiente para realizar ou conseguir alguma coisa.

Ou então, há a famosa "nossa linha de prestígio", o chamado "carro-chefe da nossa frota" ou - ao contrário - a "linha popular de baixos preços" desenvolvida na tentativa abortiva de levar os produtos da empresa para as lojas populares e de "nos tornarmos um fator de influência no mercado de massa".

O crescimento exige muito em termos de energia, em especial da energia dos gestores. Ele exige concentração nas áreas onde estão os resultados. E ele exige vontade e disposição para abandonar áreas nas quais há somente esforço, mas nenhum resultado real, por mais promissoras que estas áreas tenham parecido de início, quando a empresa passou a atuar nelas.

5) Remuneração dos executivos

A pequena empresa ou média empresa geralmente não pode gastar muito em temos de quadro diretivo. Mas, se quiser crescer, convém que se antecipe e desenvolva os altos gestores de que precisará quando tiver de crescer. Empresas pequenas que pretendem crescer começam, tipicamente, como resultado de ideia de ma ou duas pessoas, as quais, em geral, são empreendedores de visão e dotados de garra, capacidade e coragem. Mas, ainda assim, são apenas seres humanos e, portanto, com seus pontos fortes e seus pontos fracos.

Há, por exemplo, a empresa fundada por um homem com grande imaginação para produtos, grande capacidade para o desenho e desenvolvimento de produtos e habilidade para promoção. E é com base nestes elementos que ele constrói uma pequena empresa de grande sucesso e rápido crescimento. Mas este tipo de pessoa costuma não ter o chamado senso financeiro e tende a ser do tipo solitário, meio rabugento, que não fica à vontade com as pessoas.

Se ele for muito consciencioso, é quase certo que matará a empresa. Ele se forçará a trabalhar na área financeira e em outras áreas nas quais lhe falta habilidade. Ao gastar tanto tempo em tarefas que não são o seu forte, negligenciará aquilo que sabe fazer bem. poucos anos depois, chega a crise do crescimento e, em geral, este tipo de empresa morre, tendo perdido as vantagens iniciais trazidas por seu fundador.

É igualmente comum a pessoa que descarta como desimportante qualquer preocupação com pessoas, finanças ou distribuição, e se concentra unicamente no desenho, desenvolvimento e promoção de produtos. Passados três ou quatro anos, também sua empresa estará em crise. No entanto, em geral, é possível salvá-la; ao menos ela tem os produtos certos e bem posicionados no mercado. Ainda assim, porém, tenderá a ficar com seu desenvolvimento permanentemente tolhido, enquanto o empresário provavelmente perderá o controle e será ejetado durante a operação de resgate da empresa.

Para crescer, o que a pequena ou média empresa precisa perguntar é: "Quais são as atividades-chave desta empresa ( e pessoas e dinheiro são sempre atividades-chave em qualquer empresa, embora nunca as únicas )?" Depois, seus gestores precisam perguntar: "Quais atividades-chave se encaixam no perfil dos principais gestores?" Depois: "Quais dos nossos colaboradores têm capacidade para, além de suas funções atuais, assumir as atividades-chave que fogem ao perfil e talentos dos atuais gestores?"

Em seguida, estas pessoas deverão ser incumbidas da responsabilidade por atividades-chave específicas, de preferência sem publicidade, sem mudança de título de cargo e sem receber um centavo de aumento. Passados cinco anos, quando a empresa tiver crescido, ela terá o quadro de diretores necessário. Porém, leva uns cinco anos para desenvolver tal quadro de gestores; portanto, se este trabalho não for iniciado de antemão, a empresa não será capaz de se tornar ou se manter maior. Ela não resistirá à carga adicional que o crescimento sempre impõe.

É difícil, quando não impossível, debelar a crise do crescimento de uma empresa pequena ou média; mas é razoavelmente fácil prevenir a ocorrência desta crise e é vital que isso seja feito. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.

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