Agile não é Suficiente

A agilidade é fundamental para as empresas que tentam acompanhar as expectativas dos clientes e as tendências emergentes dos negócios. Ao adotar uma abordagem ágil, as equipes podem criar novos produtos e serviços rapidamente, transformar processos e até ajudar a reinventar a organização. Porém, as equipes ágeis podem tropeçar à medida que interagem e dependem de outras pessoas, tornando-se uma questão importante à ser considerada.

Considere uma empresa de cartão de crédito que deseja atualizar seu aplicativo móvel para que os clientes possam verificar e resgatar facilmente seus pontos de recompensa. A empresa cria uma equipe ágil de desenvolvedores, designers e um proprietário de iniciativa que entende o comportamento do cliente e pode tomar decisões sobre foco e prioridades. Essa equipe atualiza o aplicativo em poucas semanas, mas leva meses para outra parte da organização fornecer os feeds de dados do sistema de recompensas e ainda mais para outra parte integrar essas alterações ao aplicativo, atrasando o lançamento da nova funcionalidade.

Os clientes gostam do novo recurso, mas agora também querem ver a atividade de pontos recentes ao fazer login. Os membros da equipe ágil original seguiram em frente e, como todos estão ocupados, leva alguns meses para reunir uma nova equipe. Essa equipe faz as alterações, mas ignora um defeito que faz com que a atualização falhe no teste de vulnerabilidade. Uma vez consertada, a equipe de operações se recusa a liberar o código para os clientes sem testes mais completos. Discordâncias entre as equipes de desenvolvimento e operações sobre a extensão desses testes atrasam ainda mais a nova atualização.

Esse tipo de história é muito comum para muitas empresas, mesmo aquelas com forte foco tecnológico. Os obstáculos que as organizações encontraram em suas narrativas de transformação nos levam a uma lição importante: o Agile é poderoso, mas não é suficiente. Para ter uma organização digital verdadeiramente eficaz, as empresas precisam corrigir os obstáculos que retardam o rápido progresso do desenvolvimento ágil. Dois impedimentos, em particular, trabalham contra o ágil na maioria das organizações: gerenciamento deficiente de talentos e falta de mentalidade de produto. 

Neste artigo, irei explorar cada um deles e apresentar sugestões pelas quais as organizações podem superá-los.

1º Impedimento: Repensar a Gestão de Talentos

O talento está no centro do modelo operacional da tecnologia digital, e os executivos seniores sabem que precisam recrutar os melhores talentos que podem pagar. Infelizmente, algumas das melhores práticas dos últimos anos tornaram mais difícil contratar as pessoas certas.

Por exemplo, quando as empresas começaram a perceber que seus gerentes de TI nem sempre viam problemas através das lentes de negócios, começaram a contratar novos com mais conhecimento de negócios. Eles eram bons comunicadores, entendiam a conexão entre prioridades de negócios e tecnologia e gerenciavam relacionamentos bem com o resto da organização. O problema era que muitos deles não eram tecnólogos profundos. Como esses gerentes contrataram mais como eles, as habilidades tecnológicas de muitas empresas sofreram.

O uso não controlado de empresas terceirizadas também contribuiu para o déficit de talentos. Alguma quantidade de suprimento de mão-de-obra é saudável, pois pode ajudar as empresas a preencher lacunas rapidamente, adquirir novas habilidades ou tirar proveito de menores taxas de mão-de-obra. Mas algumas empresas sacudiram esse cofrinho com muita frequência para atender a aumentos repentinos na demanda ou evitar o congelamento de head count. À medida que o talento interno passava mais tempo gerenciando contratados, suas próprias habilidades técnicas se atrofiavam. Os contratados obtiveram controle desproporcional da propriedade intelectual e inovações que poderiam oferecer uma vantagem competitiva. Como você transforma uma organização quando metade da equipe não é sua?

Um terceiro problema foi criar modelos nas organizações sobre como os produtos são criados e mantidos e quem é responsável quando as coisas dão errado. As empresas adotaram um modelo de separar onde as coisas são construídas e onde são suportadas, porque isso lhes permite cultivar manutenção e suporte a terceiros. Mas para quem você liga quando algo não funciona ou interrompe no meio da noite, as pessoas que escreveram o código ou as pessoas responsáveis por apoiá-lo? A integração das atividades de desenvolvimento, manutenção e suporte no nível da equipe ágil ajuda a eliminar transferências desnecessárias, ao mesmo tempo em que estabelece responsabilidade de ponta a ponta.

Algumas empresas reconhecem a necessidade de uma mudança revolucionária e estão redesenhando seu modelo de talento desde o início, com base em alguns princípios:

• Concentre-se na função de gerente de engenharia. Com as técnicas necessárias para verificar o código de outras pessoas, além de conhecimento de negócios suficiente para trabalhar em estreita colaboração com gerentes de produto e proprietários de empresas, o gerente de engenharia ajuda a reconstruir a credibilidade e a destreza técnica que atraem talentos de engenharia.
• Desenvolva Talentos. Identifique o talento mais forte nessas fileiras e treine-o novamente para funções que agregam mais valor. Por exemplo, gerentes de projetos abertos à mudança podem se tornar mestres de scrum, e alguns analistas de negócios podem se tornar proprietários de produtos. Um fato baseado em quão mais eficiente e eficaz o novo modelo é quando você capacita as equipes, dá a elas responsabilidade e remove a burocracia desnecessária.
• Democratize a responsabilidade. O novo modelo de talento envolve executores assumindo papéis e responsabilidades mais amplos. 

2º Impedimento: Falta de mentalidade de Produto.

Em um mundo cada vez mais ágil, o método em cascata é menos flexível e menos sensível às necessidades da empresa e de seus clientes.

A mudança para o ágil soluciona alguns desses problemas, mas não é suficiente para resolvê-los. A aplicação de práticas e disciplinas de gerenciamento de produtos pode ajudar a preencher essa lacuna, vamos à algumas dicas:

• Organize em torno de produtos, não de projetos. A organização do trabalho em torno de um produto e não de um projeto alinha o desenvolvimento diretamente aos resultados dos negócios. Os produtos são organizados em torno de problemas e oportunidades de negócios, geralmente relacionados a um novo recurso ou a uma experiência do cliente que pode ser aprimorada. As equipes de tecnologia e negócios devem colaborar para desenvolver metas e prioridades. Cada produto recebe um proprietário que é responsável por desenvolver um roteiro, definir métricas para medir o progresso e tomar as decisões corretas para mantê-lo em movimento.
• Configure equipes persistentes. Em uma abordagem de projeto, as equipes se formam e se dissolvem. Por outro lado, as equipes de produtos persistem por toda a vida útil do produto, prontas para continuar trabalhando no produto à medida que ele evolui. Essa estabilidade torna a equipe mais ágil, produtiva e responsável.

O Agile é uma abordagem poderosa para agregar valor. Mas, por si só, a agilidade não é suficiente e muitas organizações lutam para colher todos os benefícios que a abordagem pode oferecer para o gerenciamento de tecnologia, talento e produto. Embora alguns detratores do ágil possam dizer que funciona apenas para nativos digitais, vemos um potencial muito mais amplo se aplicado de forma consistente e estruturado.

Até a próxima.

Bruno Omeltech