Aprendizados e insights do livro Unsafe Thinking - Partes 4, 5 e 6

Este é o segundo artigo em que trago o resumo do livro Unsafe Thinking: How to be Creative and Bold When You Need It Most (Como ser criativo e ousado quando você mais precisa, em tradução livre), do Jonah Sachs. Se você ainda não viu o primeiro, clique aqui pra conferir antes de continuar a leitura abaixo.

Aqui você encontrará as partes 4, 5 e 6 do livro, que falam principalmente sobre intuição, moral e quebra de regras e, por fim, qual o papel de líderes na gestão de equipes criativas.

PARTE 4 - FLEXIBILIDADE

A) CONTROLANDO A INTUIÇÃO

“A habilidade de um bom líder criativo é sentir-se confortável em matar uma ideia e saber que ela ficará melhor.” Ed Catmull, fundador da Pixar

“The Brain Trust”: um encontro formalizado de pensadores criativos de alto nível com perspectivas muito diferentes.

Um ambiente de aprendizagem difícil pode levar as pessoas a conclusões inadequadas de sucessos alcançados quando seguiram a intuição.

Trabalhe em um ambiente de aprendizado difícil e sua intuição pode se tornar inútil ou, pior, destrutiva. Trabalhe em um ambiente propício de aprendizado e sua intuição se tornará um dos seus maiores ativos. Com que frequência nós trabalhamos para melhorar nosso ambiente de aprendizagem?

B) SALTANDO PARA O CONTRAINTUITIVO

Einstein: “Se eu tivesse 1 hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu gastaria os primeiros cinquenta e cinco minutos determinando a pergunta adequada a fazer, pois uma vez que eu soubesse a pergunta adequada, eu poderia resolver o problema em menos de cinco minutos.”

Traga a visão de um estranho: todos nós podemos nos beneficiar convidando pessoas de fora para encontrar uma nova solução ou alavancar nosso próprio conhecimento a partir do ponto de vista de pessoas de diferentes áreas de atuação.

Esse processo de questionar noções culturalmente não questionadas, desenvolver intuições que divergem das abordagens convencionais e, em seguida, testar as soluções radicais, mas racionais, que emergem é fundamental para o pensamento ousado.

PARTE 5 - MORAL

QUANDO O ERRADO É CERTO

Para perder o medo que acompanha a violação das regras, podemos criar o hábito de perguntar "essa regra existe para resolver qual problema?" e então “existe outra maneira melhor de tentar resolver esse problema?”. Esse simples experimento mental pode abrir novas possibilidades.

Se vamos quebrar uma regra, é melhor fazer isso abertamente do que em segredo.

Em seguida, é importante encontrar um bom argumento para isso, sem que seja por uma razão pessoal. Líderes têm maior probabilidade de perdoar uma violação cometida no interesse de clientes, colegas de trabalho ou da sociedade como um todo, em vez de ajudar um funcionário individual a atingir uma meta pessoalmente importante.

Verdadeiros líderes são atenciosos o suficiente para criar culturas que podem aceitar um pouco de desafio, que toleram e às vezes até celebram a desobediência.

As empresas podem encorajar a quebra de regras produtivas simplesmente celebrando quando isso está sendo bem feito.

"Se estivermos em uma organização onde todos pensam da mesma maneira, todos ficarão presos no mesmo lugar. Mas se tivermos pessoas com ferramentas diversas, elas ficarão presas em lugares diferentes. Uma pessoa pode fazer o seu melhor e então outra pessoa pode entrar e melhorar. "

Para que ideias ousadas prosperem, devemos aprender a contagiar outras pessoas ao nosso redor com a disposição de pensar e se comportar com mais flexibilidade e ousadia.

⚡ DICAS

👉 Pratique a desobediência

Obedeça o tempo todo e você irá limitar sua criatividade. Desobedeça sem um motivo plausível e provavelmente você será expulso de sua equipe ou da organização. Cães-guia são um ótimo modelo de "obediência inteligente": esteja absolutamente comprometido com a causa, mas nunca aceite ordens cegamente.

Quando você encontrar regras que limitam sua criatividade, primeiro sugira que elas sejam alteradas e, se isso não funcionar, seja aberto sobre sua intenção de quebrá-las. Outros irão apreciar você por isso. Projete sua rebelião para maximizar o benefício para os outros e você provavelmente será perdoado.

👉 E ensine desobediência aos outros

Todos nós dizemos que queremos mais criatividade, mas nossas escolas, nossas empresas e até mesmo nosso cérebro são configurados para recompensar o comportamento de quem “segue a manada” e punir aqueles que traçam seus próprios caminhos. É hora de lutar.

Quais regras sua organização pode dispensar? Lembre-se de que minimizar regras inúteis pode liberar a criatividade. Você reserva um tempo para contar histórias sobre pessoas que saíram dos limites, mas beneficiaram suas equipes? Essa narrativa diz às pessoas não apenas que a discordância é aceitável, mas como fazê-la com eficácia.

👉 Encontre aliados improváveis

A maioria resiste naturalmente a sentar-se com outras pessoas que discordam de nós, afinal, ameaça nossas identidades e pode parecer uma traição às nossas tribos e valores. Mas podemos desenvolver rapidamente nossas habilidades cognitivas e encontrar soluções ocultas nesses relacionamentos improváveis. 

Você reserva um tempo para falar (e, mais importante ainda, para ouvir) com as pessoas do outro lado? Você pode descobrir que seus “inimigos” podem, na verdade, ser seus aliados mais produtivos.

PARTE 6 - LIDERANÇA

A)INSEGURANÇA EM NÚMEROS

• “Cavalheiros, suponho que estamos todos de acordo sobre o assunto aqui." Todos os executivos balançaram a cabeça, ansiosos para passar para a próxima ordem do dia. "Então, proponho adiarmos a discussão desse assunto até a nossa próxima reunião, para termos tempo de desenvolver argumentos contrários e talvez ganhar algum entendimento sobre o que significa a decisão. " - Alfred P. Sloan - presidente da General Motors na década de 20.
• Sentir-se bem não vem de se dar bem, mas de fazer progressos.
• A primeira lição aqui é que devemos parar de gastar tanta energia tentando fazer os outros se sentirem bem, e se ninguém mais está fazendo isso bem, devemos nos esforçar para ser um membro ocasionalmente desagradável de qualquer grupo em que pertencemos. 
• Outra regra importante e sutil sobre equipes: o sucesso deriva da discordância, mas não do tipo que deprime a satisfação de uma equipe em trabalhar em conjunto.
• “Go fever": termo usado para descrever uma determinação perigosa de seguir em frente sem ter uma visão geral da situação.
• Blue team X Red team - À medida que uma ideia ganha força e suporte, podemos dar um tempo e atribuir a ela uma “equipe vermelha” com a tarefa de examiná-la e levantar todas as objeções ou cenários relevantes em que ela possa falhar. Objeções como "Você sempre tem ideias impraticáveis” estão fora dos limites. É sobre o produto do trabalho, não os produtores. Objeções nunca devem ser adoçadas; não há necessidade de dizer "Bem, eu gosto da ideia, mas... " Por outro lado, os desafios devem sempre ser entregues com respeito a garantir que os colegas de equipe não sofram picos emocionais e parem de nos ouvir. Depois de ouvir atentamente a equipe vermelha, as pessoas que tiveram a ideia se afastam e se concentram em abordar as objeções que acreditam ser mais importantes. Por mais desafiador que este exercício possa ser, os jogos de equipe vermelha costumam ser uma das partes de um processo criativo mais envolvente e orientada para o crescimento do ponto de vista intelectual. Eles quebram a simpatia sem romper os laços da equipe.
• Se quisermos que nossas equipes pensem “fora da caixa”, precisamos reunir ideias improváveis, e os pesquisadores descobriram algumas maneiras de garantir que isso aconteça. Pessoas de status elevado (em cargos de liderança, por exemplo) devem evitar compartilhar seus pensamentos primeiro. Eles raramente têm as informações importantes periféricas e, ao estabelecer o tom, inibem ainda mais aqueles que as têm. Se você é um líder, eu sei, pode ser difícil mudar esse hábito, mas aqui está um truque poderoso sugerido por aqueles que estudam o preconceito de informação compartilhada: use o tempo que você teria usado no início de uma reunião para expressar suas opiniões e, em vez disso, discuta a importância de obter ideias improváveis. Indique o seu desejo de ouvir o que o grupo ainda não sabe. Em seguida, peça aos integrantes da equipe que anotem as informações importantes que possuem antes que todos comecem a falar. Qualquer informação periférica escrita tem muito mais probabilidade de vir à tona ao longo do caminho. Quando não somos líderes do grupo, podemos nos lembrar que o que a nossa equipe mais precisa são as informações não óbvias que mantemos, e que reter isso, por mais tentador que seja, é um péssimo serviço à nossa missão compartilhada.
• Também foi demonstrado que os integrantes da equipe que fazem parte de grupos minoritários são mais propensos a permanecer em silêncio. Podemos trabalhar juntos para encorajar uns aos outros a falar, reconhecendo que o preconceito cultural provavelmente mantém alguns de nós calados. Finalmente, e esta talvez seja a descoberta mais inesperada que descobri, reuniões importantes deveriam ser mais longas quando possível. As informações periféricas geralmente levam mais tempo para emergir e, quando prezamos a velocidade e a eficiência, as reuniões podem terminar antes que as ideias improváveis apareçam.
• Ao criar primeiro uma sensação de segurança em um nível interpessoal, podemos então discordar abertamente e desafiar uns aos outros, sem temer romper os laços afetivos do grupo. Afinal, não é mais fácil argumentar abertamente com pessoas que você sabe que o tratam com respeito e o valorizam, mesmo que discordem de suas ideias?

B) RECOMPENSANDO O ESFORÇO

Para mostrar às nossas equipes que é seguro correr riscos, é fundamental recompensar o esforço e não apenas os resultados. [...] É natural que os líderes recompensem as vitórias, não os processos, e isso significa que na maioria das empresas há muito trabalho a ser feito para contrabalançar a mensagem que isso envia.

Podemos dar crédito àqueles que compartilham seus resultados negativos, reconhecendo que, ao fazer isso, estão salvando o grupo maior de repetir seus erros.

⚡ DICAS

👉 Resista ao consenso de formação-rápida

Quando as pessoas se reúnem naquele “encontro de café”, tendem a ampliar os problemas. Elas superestimam as ideias dos líderes, punem os mais ousados e se apressam em tirar conclusões. Mas grupos com pessoas desagradáveis que incentivam o conflito produtivo podem escapar dessas armadilhas. Se o desacordo não fluir facilmente, torne-o um jogo com ferramentas como mercados de previsão e equipes vermelhas.

O que você faz para atrapalhar a “sintonia” das equipes em que trabalha? Lembre-se de que fazer isso bem significa fazer com gentileza e respeito. Ideias fora da curva são bem-vindas e compartilhadas? Se você é um líder, lembre-se de que o viés é enfraquecido quando os líderes ouvem primeiro e convidam todos para falar.

👉 Torne o inseguro seguro

As pessoas são mais propensas a agir e pensar de maneiras ousadas quando o ambiente ao seu redor é seguro. O estudo sobre o politicamente correto demonstrou que a criação de um ambiente acolhedor e protetor não reprimia a criatividade do grupo, mas a aumentava. E Steve Kerr encontrou o sucesso reduzindo os níveis de estresse de seus jogadores da NBA, que sofriam de pressão.

Como líder, você trabalha para garantir que todos se sintam seguros o suficiente para assumir riscos? Pergunte aos indivíduos de status inferior em sua organização o que os impede. É provável que você descubra que alguns ajustes podem liberar muita criatividade.

👉 Incentive o ato de arriscar, não apenas o sucesso

Como as pessoas ganham status, dinheiro e estima em uma organização diz mais do que qualquer política ou filosofia declarada. O Center for Open Science está consertando uma cultura de pesquisa quebrada, não dando lições aos cientistas sobre como se comportar, mas mudando os incentivos do campo. Uma vez que as carreiras podem ser construídas sobre exploração e boas perguntas, não apenas descobertas definitivas, muito mais riscos se tornam possíveis.

Você recompensa aqueles que você lidera por outras coisas além do sucesso? Incentive diretamente outras atividades importantes, como assumir riscos inteligentes, relatar falhas e fazer perguntas inteligentes. Isso pode redirecionar as equipes das abordagens conservadoras para o desconhecido.