APROPRIAÇÃO DE CUSTOS DE PARADA DE MANUTENÇÃO
APROPRIAÇÃO DE CUSTOS DE PARADA DE MANUTENÇÃO
Robson Aparecido dos Santos
Valinhos SP – 2017
RESUMO
Parada de manutenção é um evento especialmente importante em plantas de processo produtivo continuado, ou seja, operam 24 horas por dia, sete dias por semana. Após um período determinado de operação, chamado de “campanha”, a planta toda é paralisada, e é submetida a uma grande Manutenção, que colocará os equipamentos e os sistemas aptos para trabalhar por mais uma campanha.
Os trabalhos realizados têm como principais objetivos restaurar as condições operacionais da unidade e garantir a segurança dos equipamentos e da planta, restaurando ou melhorando as condições de produtividade, condições estas que devem garantir o processo referente a uma campanha, sempre com o foco no atendimento a normas e a legislação.
Na execução dos serviços, se cumprirmos os prazos estipulados à chance de gastarmos menos são evidentes, ao contrario, o atrasos certamente levará ao aumento dos custos em relação ao planejado, essa situação reflete diretamente aos trabalhos contratados, pois são muito específicos e complexos devendo ter sua contratação e gestão realizadas de maneira eficiente e objetiva.
PALAVRAS-CHAVE: Parada de manutenção, Gerenciamento de Custos, Eficácia no Planejamento.
*Fiscal técnico de manutenção, gestor de contratos, Petróleo Brasileiro S/A – Petrobras, Bacharel em engenharia mecânica,
Técnico manutenção- Especialização em Engenharia de Manutenção - São Paulo/SP.
rads.2904@gmail.com, (11) 996.955.566 ou 988.786.996. Agosto/2017.
Introdução
De acordo com Verri, Luiz Alberto em “Sucesso em paradas de manutenção”, 2008. “SUCESSO” significa cumprir ou reduzir o prazo que prometemos para a direção, ficar dentro do orçamento previsto e não ter qualquer acidente grave, dentro de um custo razoável. – Nas gestões atuais o “razoável” não é o suficiente.
Em uma parada de manutenção, normalmente o controle de custos é mais difícil do que na maioria dos projetos e também mais difícil do que o controle de custos da manutenção de rotina, isso acontece porque a concentração de recursos é muito grande, em um período muito pequeno de tempo. Além disso, o lucro cessante é o maior custo envolvido na parada, ou seja, o valor equivalente aos dias de perda de produção costuma ser maior do que os gastos na Parada.
Grandes intervenções para realização de manutenções planejadas são efetuadas para restaurar ou manter os padrões originais de desempenho previstos pelos fornecedores, e representam a única alternativa para utilização da unidade até o final de sua vida útil estimada. A parada programada pode ser classificada em parada programada geral ou como parada programada parcial.
O objetivo do gerenciamento e apropriação de custos é a conclusão do projeto “Parada” dentro do orçamento aprovado.
DEFINIÇÕES:
Custo direto: Consiste nos custos relacionados diretamente ao produto final, isso é, são custos obtidos pela soma dos custos de insumos básicos que ficam agregados: mão-de-obra, chapas de aço, etc.
Custos indiretos: São aqueles decorrentes de insumos, atividades e serviços que não estão intimamente relacionados com o produto final, mas que, necessariamente, contribuem para a execução dos serviços. Como aluguéis de equipamentos, mão-de-obra de gerentes, coordenadores e técnicos de planejamento.
Custo de oportunidade: é o custo de escolher uma alternativa desistindo dos benefícios de outra alternativa
Custos fixos: presentes independentemente do volume da produção ou dos trabalhos, aluguel de canteiros, depreciação de veículos, etc.
Custos variáveis: Variam proporcionalmente ao volume produzido; eletrodos de solda, matérias, etc.
Reservas de contingencias: São consideradas para reduzir o impacto dos riscos, as reservas não diminuem os riscos, são como um seguro para o caso de acontecerem imprevistos.
Atividades de Centros de Custo: conjunto de tarefas (atividades) ou processos produtivos onde os recursos são consumidos, como por exemplo, SMG (gestão da manutenção), SMM (prestador de serviço de manutenção) etc.
Centro de Custo: coletores de custos definidos com base na estrutura organizacional da empresa, áreas de responsabilidades, localização, necessidades funcionais, critérios de alocação e/ou fornecimento de atividades ou serviços. Auxilia tanto no cálculo quanto no controle orçamentário dos custos.
Centro de Trabalho: conjunto de recursos (homens ou máquinas) capazes de executar determinada tarefa de manutenção.
CEOP - Comunicado de Entrada em Operação de Projetos.
Definição de Projeto - É o código alfa numérico que identifica o projeto. Este código deve respeitar as diretrizes de codificação de cada tipo de projeto. É o objeto agregador do projeto decorrente de toda a sua hierarquia (Elemento PEP, cabeçalho de diagrama de rede, tarefa, elemento de tarefa, materiais, serviços, marcos e textos). Contém os dados organizacionais que são válidos para todos objetos.
Elemento PEP: macro-atividades ou eventos em diversos níveis dentro de um Plano Estruturado de Projeto. São consolidadores de datas e de custos no planejamento.
Elemento PEP de Apropriação: elemento PEP que contém os Diagramas de Rede e Operações de Rede, e sumariza os custos planejados e realizados dessas operações de rede.
FCP: Fator de Complexidade de Paradas.
Gestor do projeto: Gestor responsável por todas as atividades de controle relacionadas aos projetos de parada programada.
OAI: Orçamento Anual de Investimentos.
Ordem de Manutenção: documento utilizado para planejar e monitorar as ações da Manutenção com vistas a atender às solicitações de serviços feitas por clientes ou cumprir rotinas de manutenção preventiva ou preditiva de planos de manutenção. São coletores de custos temporários utilizados para planejar, monitorar e apropriar os custos de manutenção.
PAN - Plano Anual de Negócios: instrumento de planejamento de curto prazo, de âmbito gerencial, que contempla a programação anual, distribuída mensalmente, de todas as atividades físicas e financeiras.
Parada Programada: parada de uma unidade de processo para manutenção planejada, visando restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações. A parada programada pode ser classificada em parada programada geral ou como parada programada parcial.
PEP (Plano de Estrutura de Projeto): desenho da hierarquia de um projeto constituído de elementos PEP que descrevem um determinado pacote de trabalhos que poderá ser subdividido posteriormente. São compostos de coletores de custos utilizados para planejar, apropriar e monitorar os custos com investimentos, paradas programadas e paradas não programadas. Na Petrobras, também é utilizado como controlador de orçamento de sinistros, de manutenção de tanques, na compra de equipamentos adicionais e outros orçamentos para projetos específicos.
PNG - Plano de Negócios e Gestão
PNP - Parada Não Programada: toda parada decorrente de problema identificado durante a campanha que possa ocasionar perdas significativas de produção ou danos pessoais, materiais ou ao meio ambiente. Pode ser de longa ou curta duração, ter ou não um planejamento prévio dos serviços, ser decorrente de um problema operacional ou de equipamentos.
PPG - Parada Programada Geral: toda parada de unidade planejada para ser realizada no vencimento da campanha, com perda total da produção, para execução de serviços de manutenção geral podendo incorporar projetos de melhoria operacional ou de ampliação de capacidade (REVAMP). Representa o marco de final de uma campanha e início de outra nova.
PPP - Parada Programada Parcial: toda parada previamente planejada para dentro do período da campanha, podendo ocasionar perda total ou parcial da produção, para execução de serviços de manutenção e ou projetos em um equipamento específico, descoqueamento de fornos ou troca de catalisador. Esta parada é necessária para que a unidade consiga cumprir a sua campanha previamente estabelecida.
TDR - Diagrama de Rede: utilizado como base para planejar, executar, controlar e analisar as datas, recursos, materiais, serviços, custos e desembolso.
UO – Unidade operacional: Unidade, Site ou planta de processo.
PT – Permissão para trabalho: documento onde são registradas todas as interfaces do serviço a ser executado e confirmar a permissão para execução destes serviços.
NR-13 - Norma regulamentadora 13 do Ministério do Trabalho e Emprego do Brasil, e tem como objetivo condicionar inspeção de segurança e operação de vasos de pressão, caldeiras e tubulações.
SMS – Segurança, Meio ambiente e Saúde: Departamento responsável pelo Macroprocesso, exercício e requer o estabelecimento de diretrizes e orientações assim como a integração da gestão das atividades relativas a segurança, meio ambiente e saúde (SMS) associadas aos negócios da empresa.
PM – Planejamento de Manutenção: Departamento responsável por medir, monitorar e gerar históricos e informações sobre as atividades de manutenção das unidades operacionais. Também é o gerenciador dos trabalhos de planejamento e execução das Paradas de Manutenção.
GRUPO 1: Grupo de funcionários próprios, que atuaram na execução dos serviços de Parada em funções de supervisão de gerenciamento de serviços. O grupo é composto por profissionais das áreas de manutenção, planejamento e operação.
1. Autoridade e responsabilidade
Compete ao Gestor do Projeto (Gerências de Planejamento de Manutenção, e às Gerências de Manutenção na inexistência destas):
· Disseminar instruções e procedimentos de gerenciamento relativo ao controle Contábil dos projetos de Parada Programada;
· Solicitar, mensalmente, às gerências das UO, responsáveis pelos projetos, que validem o status dos projetos;
· Analisar a base de projetos sob sua responsabilidade e informar status de cada um dos projetos;
· Analisar mensalmente os projetos e providenciar a regularização de status dos projetos quando identificado divergência entre a situação do projeto e o seu registro Contábil.
2. Descrição
Os gastos com essas grandes intervenções, paradas de manutenção, devem ser reconhecidos no ativo imobilizado, de forma segregada, quando atendidos cumulativamente os seguintes requisitos:
· Prazo de campanha superior a doze meses;
· Previsibilidade das campanhas, ou seja, necessidade de política corporativa da área de negócio indicando o prazo médio de campanha de suas unidades industriais.
Os gastos com as manutenções que não atendem a esses requisitos devem ser reconhecidos como resultado do período (custo ou despesa).
Eventuais substituições de equipamentos, peças e sobressalentes relevantes nas unidades industriais devem seguir os procedimentos previstos nos itens Segregação das Partes Relevantes de um Bem Patrimonial Conjunto e Peças de Reposição e Sobressalentes.
Dessa forma, a aquisição de bens com característica de imobilizado deve ser tratada separadamente, mesmo que ocorra no momento da intervenção de manutenção, seja ela programada ou não.
Somente os gastos diretamente relacionados à Parada Programada devem ser reconhecidos no imobilizado, como por exemplo: gastos com mão-de-obra própria e de terceiros, serviços de limpeza, substituições de pequenas peças, custo de logística, serviços de montagem e desmontagem, SMS etc.
Não devem compor o custo do ativo imobilizado os custos fixos da unidade que está passando pela Parada Programada e os eventuais gastos administrativos da fase de planejamento da Parada Programada, exceto aqueles que puderem ser diretamente identificados ao processo.
3. Diretrizes para a Disciplina de Capital
O orçamento da Parada Programada deverá ser elaborado de acordo com os referenciais de custos estabelecidos pela Diretoria industrial e considerando sobra de bens mínima, em relação ao valor total dos equipamentos e materiais adquiridos para a mesma.
A unidade operacional deverá efetuar uma análise de custo x benefício da execução da Parada visando obter a menor perda global, seja de custos de execução de serviços e lucro cessante.
A filosofia de mínimo prazo de execução de serviços visa o retorno da unidade o mais rápido possível, minimizando a perda do lucro cessante.
A filosofia de mínimo custo de manutenção visa executar os serviços de manutenção no menor custo possível, com a diminuição de recursos a serem contratados e o aumento do prazo de execução.
Visando obter um planejamento orçamentário detalhado por contas e a comparação detalhada de gastos entre as diferentes unidades, a unidade operacional que estará em Parada deverá atender as Diretrizes do Procedimento de custos específico definidas pela politica de gestão da corporação.
Na elaboração do PAN, devem ser considerados os custos com manutenção, troca de catalisador, custos operacionais e custos fixos, bem como os custos com pessoal próprio, infraestrutura e SMS. A moeda a ser utilizada deverá ser o R$ (Real). Os custos em moeda estrangeira deverão ser convertidos para R$ (Real) e informado o câmbio considerado.
A unidade operacional deverá estabelecer uma Sistemática de Gestão de apropriação e acompanhamento de custos de Paradas, com foco na disciplina de capital (cumprimento da previsão orçamentária do PAN), buscando identificar desvios em tempo hábil para sua correção.
4. Planejamento dos Custos de Parada
Na previsão de custos deve ser considerado a estrutura apresentada na figura 1, informando valores no mínimo até o nível 4.
Contemplar no mínimo as seguintes contas, referenciada:
CONTA 42 – MATERIAIS
· 4201000001 – Materiais
· 4201000002 – Catalisadores (quando aplicável)
· 4201000003 – Produtos químicos e Insumos de Produção (quando aplicável)
· 4201000008 – Materiais e sobressalentes para manutenção
CONTA 44 – SERVIÇOS
· 4403000006 – Conserv. reparos de equip. e instalações–manut.
· 4403000001 – Alimentação
· 4403000002 – Transporte de pessoal
CONTA 45 – ENCARGOS
· 4502000002 – Aluguel de máquinas e equipamentos
Para maior detalhamento do orçamento de cada parada programada, deve manter atualizada uma planilha eletrônica de orçamentação (OBZ – Orçamento Base Zero),
Figura 1 – Estrutura Padrão para PEP de Parada de Manutenção
Historicamente tem-se observado a distribuição dos custos de parada conforme Tabela 1
Tabela 1 – Distribuição Histórica dos Custos de Parada por Área
5. Orçamentação
“Mosquim – “Gerenciamento de Parada de Manutenção, 2015” cita:
5.1. Estimativa abordagem de cima para baixo
Utiliza como parâmetros os custos de projeto/paradas semelhantes, apenas com a devida atualização por algum índice de mercado.
· Ordem de grandeza: É a estimativa elaborada durante a fase de estudo da oportunidade do negocio.
· Estimativa analógica: Utiliza os custos de atividades semelhantes em deferentes paradas/projetos como base para a estimativa da parada/projeto atual.
· Estimativa paramétrica: Utiliza os parâmetros de atividades semelhantes em diferentes paradas/projetos.
5.2. Estimativa Abordagem ascendente
Os parametros dos custos unitarios devem ser atuais e obtidos no mercado. Deve-se evitar ao Maximo a atualização de preços de contratos oou paradas anteriores.
· Pacotes de trabalho: A estimativa de custo é elaborada a partir de dados levantados no detalhamento ate o nível de atividades.
· Preço unitário: A estimativa é baseada nos custos unitários dos elementos de cada atividade.
5.3. Tipos de orçamento:
· Fixo: o valor final é um valor discreto, único.
· Variável: o resultado do estudo de custo é uma curva de distribuição.
Mosquim afirma ainda que:
Custo é a consequência das ações tomadas sobre fenômenos incertos. E assim sendo, os resultados são mais bem representados por uma curva de distribuição de probabilidade.
5.4. Alguns geradores de custos:
Prazos, estratégias de engenharia, estratégias construtivas, gerenciamento, recursos, nível de qualidade, aquisições, custos de SMS, logística, estrutura de apoio, tratamento de riscos, etc.
5.5. Tipos de custos:
· Diretos: Utilizados diretamente no projeto como mão de obra, materiais, equipamentos, gerenciamento de obra, serviços terceirizados, etc.
· Indiretos: Utilizados de maneira indireta no projeto como administrativo, comerciais, financeiros, tributários.
· Incorridos: ocorridos e que não poderão ser recuperados.
6. Diretrizes para definição de escopo de Parada
Ao término da fase 6 (até 6 meses após a data final da parada) a gerência de Planejamento da Manutenção ou, na inexistência desta, a gerência de Manutenção e a gerência de Inspeção de Equipamentos deverão emitir uma lista de serviços preliminar para a próxima parada. Esta lista preliminar deve ser enviada por “Documento Interno Registrado e com rastreabilidade” para todas as gerências envolvidas na parada.
Até 30 meses de antecedência da Parada, a gerência de Planejamento da Manutenção ou, na inexistência desta, a gerência de Manutenção, deverá emitir um novo “Documento Interno Registrado e com rastreabilidade”, convocando as demais gerências da unidade operacional, para a geração da lista definitiva de serviços da parada.
Após a definição do escopo, deverão ser elaboradas as Estratégias de Execução dos Trabalhos críticos (CONSTRUTIBILIDADE).
Até 24 meses de antecedência da Parada, as gerências solicitadas deverão gerar e enviar para a gerência de Planejamento da Manutenção ou, na inexistência desta, a gerência de Manutenção, a lista de serviços definitiva. O envio deverá ser formalizado.
7. Avaliação da necessidade da execução
Na avaliação da necessidade de execução do escopo, avalia-se a aplicabilidade da execução do escopo para a confiabilidade, segurança e rentabilidade da unidade. Neste momento deve-se avaliar criticamente se cada intervenção é realmente necessária, utilizando-se da “Matriz de Risco – Escopo de Parada”.
Os serviços deverão ser classificados no nível de tag dos equipamentos e, no caso dos maiores serviços que impactem no prazo, custo ou SMS, conforme referenciais estabelecidos pela direção industrial, o escopo de cada equipamento também deverá ser classificado.
A classificação deverá ocorrer da seguinte forma:
1. CANCELADO: Serviços cancelados, que não serão executados.
2. APROVADO: Serviços aprovados, que passarão pela segunda avaliação do momento mais adequado para execução dos serviços.
A realização do escopo mínimo atenua problemas de qualificação da mão de obra quando utilizamos mão de obra em grande escala, permite melhor controle das frentes de serviço e fiscalização mais ostensiva, o que melhora a qualidade e reduz o risco na realização dos serviços.
8. Definição do momento da execução
A unidade operacional deverá executar em Parada aqueles serviços caracterizados por serem realmente necessários e cuja liberação para execução em campanha acarretaria grandes transtornos operacionais, com perda total ou parcial de produção de unidade, degradação de frações nobres de hidrocarbonetos e / ou elevados riscos à segurança de pessoas ou instalações.
Recomenda-se que essa etapa de definição do melhor momento de execução dos serviços seja realizada de forma multidisciplinar com o objetivo de analisar todos os aspectos da classificação dos serviços por equipamentos, tais como: tipo de equipamento, natureza do serviço, características de projeto da unidade, avaliação do impacto nos custos e avaliação dos riscos de SMS de maneira ampla.
9. Serviços de Pré-parada e Pós-parada:
Deverão ser bem avaliados os serviços passíveis de serem executados na fase de Pré-parada e/ou Pós-parada, visando reduzir o risco pela liberação e retorno de equipamentos.
Sempre que possível, a UO deverá optar por realizar os serviços fora da área industrial, de preferência fora do site.
Para a realização dos serviços destas fases devem ser seguidos os procedimentos de intervenção vigentes na rotina, a menos do planejamento detalhado que será feito no software Primavera ou similar.
O efetivo de fiscalização, elaboração de PTs e liberação deverão ser adequados para acompanhamento da execução das atividades.
10. Serviços necessários à liberação da unidade:
Serviços necessários à liberação da unidade, tais como montagem de andaime, de tubulações para esgotamento de equipamentos e sistemas, instalações de mangueiras, virada de figura 8 ou remoção/instalação de raquetes estritamente necessárias à liberação da unidade, deverão ser realizados com as mesmas ações de mitigação de riscos já praticadas em intervenções de rotina.
11. Previsibilidade de serviços
Para obtenção de um bom resultado da Parada é necessária a busca de elevados índices de previsibilidade dos serviços, tornando imprescindível uma fase de pré-inspeção que subsidie a previsão da execução dos serviços.
A Gerência de Inspeção (IE) deverá definir a campanha dos equipamentos, baseando-se em dados históricos, isto é, definir equipamentos que possam ser inspecionados a cada duas Paradas. Portanto, na lista de serviços da Parada, não deverá incluir equipamentos que, de acordo com a NR-13 e/ou seu histórico de deterioração, possam ser postergados para a Parada seguinte.
Durante a fase de planejamento, cabe a IE (Gerência de Inspeção da UO) a busca constante e obstinada pelo aumento da previsibilidade dos serviços solicitados, com a utilização de ensaios não destrutivos alternativos (ENDs) nos equipamentos em operação, buscando com isto a redução dos ENDs durante a Parada.
Caberá também à IE atribuir graus de probabilidade de execução aos serviços recomendados, de modo a permitir melhor definição da estratégia de aquisição dos materiais necessários e de planejamento dos serviços, assumindo riscos, desde que bem avaliados, evitando postura conservativa em itens que não comprometam requisitos de SMS e/ou continuidade operacional.
Deverá ser adotado o seguinte critério:
Devem-se aplicar todas as técnicas disponíveis de inspeção bem como um acompanhamento constante da unidade de processo, visando coletar o máximo de dados possíveis sobre a situação da unidade.
A gerência setorial de Planejamento da Manutenção ou, na inexistência desta, a gerência de Manutenção, deverá manter histórico das alterações relevantes de escopo, que causaram impacto no custo e/ou no prazo da parada.
12. Inspeção para Definição do Escopo de Parada
Os custos de inspeções prévias para a definição de escopo de parada (medições de espessura, ultrassom, gama scan etc.) devem ser alocados no respectivo PEP da parada programada.
A gerência de Inspeção de Equipamentos deve negociar os valores referentes a essas inspeções junto à gerência de Planejamento de Manutenção, em tempo hábil para previsão desses custos no orçamento anual de paradas.
13. Congelamento de escopo
O congelamento do escopo deve acontecer até 24 meses antes do início da parada, via DIP, mencionando a Lista definitiva de serviços da parada. Portanto, as solicitações para inclusão de serviços de manutenção e inspeção, bem como a execução de projetos na Parada, deverão observar este limite de prazo estabelecido.
A inclusão de serviços fora dos prazos regulamentados restringir-se-á a casos excepcionais, após análise dos possíveis reflexos em termos de segurança, custos, contratação, prazo, qualidade e dificuldades para aquisição dos materiais.
14. Projetos
A formação da carteira de projetos de Parada deverá ser iniciada na Fase 0 (Planejamento em campanha), onde será discutida e submetida para aprovação nas Reuniões de Acompanhamento da Fase 0.
O fechamento da carteira de projetos para a Parada deverá acontecer, no máximo até vinte e quatro meses antes do início da Parada.
Após a consolidação da carteira não deverá acontecer inclusão de novos projetos. Quaisquer trabalhos que justifiquem nova inclusão deverão ser aprovados pelo Gerente Geral da UO.
15. Aquisição de materiais e serviços
15.1 Aquisição de materiais
O órgão local de Suprimento deverá participar do planejamento da Parada durante todas as fases, para, em articulação com a área de PM da UO, elaborar o Plano de Suprimento dos equipamentos e materiais demandados para a Parada.
Cabe ao órgão local de Suprimento da UO a gestão e monitoramento do cumprimento do Plano de Suprimento, principalmente, no que diz respeito ao rigoroso cumprimento dos prazos de entrega.
A aquisição de materiais deve ser planejada, analisando a probabilidade de confirmação do serviço estabelecida pela Gerência de Inspeção de Equipamentos e o grau de risco de atendimento pelo Suprimento de Materiais, conforme quadro abaixo:
A UO deverá estabelecer uma sistemática de análise crítica para sobras de materiais, bem como para materiais comprados e não previstos no planejamento. Essa análise crítica deve ser feita e concluída junto ao fechamento da fase 6 e desdobrada em ações para aumento da previsibilidade de serviços nas próximas Paradas.
15.2. Aquisição de serviços
Objetivando a contratação de empresas qualificadas e capacitadas para atender às expectativas quanto aos resultados da Parada (SMS, prazo, qualidade, custos etc.), a condução dos processos de contratação deverá estar em conformidade com as Diretrizes de Contratante.
Os contratos para atendimento as paradas devem ser previstos no “Plano Plurianual de Contratação de Serviços”.
A UO deverá elaborar um Plano de Contingência de contratação para fazer frente a casos de greves, falências, ou qualquer impedimento na realização dos serviços.
16. Planejamento Operacional da Parada
A gerência da Unidade Operacional deverá elaborar um planejamento operacional contemplando a parada, liberação, condicionamento e partida da unidade, procurando otimizar o tempo, minimizar a geração de resíduo, garantir a boa liberação dos equipamentos e sistemas e o retorno da unidade à operação, atendendo aos aspectos de SMS e a confiabilidade da próxima campanha.
17. Comitês de Parada
É um comitê permanente e tem como responsabilidade iniciar a definição do escopo de serviços para a próxima Parada, através do acompanhamento da unidade durante a campanha, analisando as ocorrências e propondo soluções para a eliminação das causas básicas, com a finalidade de garantir a próxima campanha com confiabilidade e segurança. Este comitê não se desfaz, pois, tem atuação ao longo da vida operacional da Unidade.
É atribuição do Gerente Geral da Unidade de Negócio a constituição deste comitê, definindo seus componentes e suas respectivas responsabilidades. Este comitê deverá ser composto, no mínimo, de:
Participação sob demanda:
· Representante da área de Instrumentação e Elétrica;
· Representante da área de Equipamentos Dinâmicos;
· Representante da SMS;
· Representante da área de aquisição de Bens e Serviços;
· Representante da área de Infraestrutura;
· Representante da Direção industrial.
Atribuições:
· Acompanhar a campanha da unidade de processo;
· Implementar as recomendações de Campanha definidas no Relatório de Fechamento de Parada;
· Analisar o desempenho da unidade para identificar as causas básicas das perdas de produção e as ameaças de confiabilidade, otimização e SMS:
· Estabelecer as ações (Operacionais, manutenção ou projeto) que serão implantadas na parada para bloquear as causas básicas das perdas de produção e eliminar as ameaças da unidade;
· Avaliar se o plano de parada estabelecido está consistente com o desempenho da unidade
· Coordenar as ações definidas nas reuniões de OPC (Oportunidade Para a próxima Campanha) e consolidar a carteira de projetos da parada
· Definir o Escopo preliminar operacional, baseado na análise de desempenho da unidade e enviar para inclusão no escopo de parada.
Diretrizes:
· Realizar no mínimo 3 reuniões anuais;
· Primeira reunião obrigatória após 3 meses do término da parada;
· As principais atividades do grupo serão acompanhadas pelas Gerências da Direção industrial.
18. Comitê Coordenador de Parada
Este comitê é responsável por acompanhar, coordenar, deliberar e acionar as providências necessárias para execução do planejamento dos serviços de Parada e de toda a infraestrutura necessária para o atendimento às metas propostas para a Parada. É atribuição do Gerente da UO a constituição deste Comitê com antecedência de até 30 meses antes da data prevista para a Parada, definindo seus componentes e suas respectivas responsabilidades.
A Coordenação da Parada deve ser única, entre suas atribuições que tem impacto direto aos custos destacam-se:
· Definir as diretrizes específicas que nortearão as atividades de planejamento da próxima Parada;
· Fixar a data de realização da próxima Parada; bem como duração da cessação de produção, duração da próxima campanha e regime de trabalho;
· Elaborar o Cronograma das atividades de Planejamento;
· Elaborar o Plano de Contratação para a Parada;
· Validar a execução dos projetos previstos para a Parada; desde que a execução de suas fases tenha ocorrido dentro dos prazos previstos neste procedimento;
· Analisar as necessidades dos serviços solicitados após o congelamento do escopo, bem com os impactos nos demais processos da Parada (contratação, fornecimento de materiais, Infraestrutura, caminho crítico etc.) e encaminhar para aprovação;
· Inteirar sobre as pendências relativas ao planejamento da Parada, a fim de implementar ações corretivas cabíveis;
· Acompanhar a situação dos processos de aquisição de materiais, principalmente dos itens críticos;
· Checar o atendimento ao cronograma das atividades de planejamento, corrigindo eventuais desvios;
· Elaborar o organograma organizacional de Parada;
· Elaborar Plano de Infraestrutura;
O Comitê concluirá as suas atividades após a elaboração do Relatório Final de Parada.
Variáveis Essenciais:
São condições e pré-requisitos previamente estabelecidos que devem ser mantidos e monitorados durante todo o período da parada. Qualquer alteração nestas exigências deve ser avaliada pela Coordenação da Parada, com objetivo de deliberar sobre as medidas que devem ser tomadas, a fim de retornar à condição inicial ou implementada, para garantir a segurança dos envolvidos no serviço.
19. Gestão do Processo Parada
· Define Objetivo e Metas da Parada
· Processos para definição e comunicação dos objetivos, metas e filosofia da Parada;
· Processos de gerenciamento e controle de custos conforme os Referenciais de custos em Paradas Programadas;
· Processos de detalhamento de caminhos críticos e definição de prazos de manutenção, liberação e partida de unidades conforme os Referenciais de prazos em Paradas Programadas;
· Processos para gerenciamento e controle do efetivo de Parada.
· Define Escopo de Serviços da Parada
· Processos para definição do escopo preliminar da Parada (projetos e manutenção);
· - Processos necessários para a definição e elaboração das estratégias de execução dos serviços críticos (CONSTRUTIBILIDADE);
· Processos necessários para nortear análise de escopo - Matriz de Riscos (Impacto x probabilidade x custo);
· Processos para elaboração da Lista Definitiva de Serviços (lista de serviços de manutenção e projetos) e congelamento de escopo;
· Processos de Gestão da mudança (gerenciamento de entrada de escopo não previsto e cancelamento de escopo). Atender o fluxograma abaixo que estabelece a governança do Processo de alteração de escopo durante a Parada.
Fluxograma da Governança do Processo de Alteração de Escopo durante a Parada:
19.1 Gerencia Aquisições
· Processos para identificação e deflagração de compras de materiais críticos de projetos e manutenção, emissão de RCs (Requisição de Compras), acompanhamento de materiais e controle das sobras de materiais;
· Processos para elaboração do Plano de Contratação de serviços; seleção de empresas; mobilização e treinamento da força de trabalho das contratadas; gerência e fiscalização; e encerramento de Contratos.
19.2 Planeja e Execução de Serviços
· Processos necessários para a elaboração de planejamentos de serviços das diversas especialidades (caldeiraria, complementar, elétrica, instrumentação e dinâmicos); que contemplem a relação de todos os trabalhos previstos para serem executados em Pré-parada, Parada e Pós-Parada (contemplando cronogramas com as datas da realização dos serviços para cada uma destas fases;
· Processos necessários para a realização da infraestrutura e logística da Parada;
· Processos necessários para a realização de todas as atividades da Parada, tendo sempre SMS como valor;
· Processos necessários para a Identificação, Análise, Monitoramento e controle e Planejamento do
· Gerenciamento de riscos da Parada Programada;
· Processos necessários para assegurar a qualidade da execução dos serviços na Parada Programada;
· Processos necessários para uma boa liberação de unidades/sistemas, verificação para partida, partida e estabilização da produção por parte da Operação;
· Processos necessários para assegurar a conclusão da Parada Programada dentro do prazo previsto.
19.3 Gerencia custos
Processos necessários para assegurar que a Parada Programada seja concluída dentro do orçamento aprovado, em atendimento às Diretrizes estabelecidas Direção/acionistas e pela Estruturação e Apropriação de Custos de Paradas das Unidades Operacionais;
19.4 Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas
- Processos necessários para a elaboração do Relatório de fechamento da Parada e registro das Lições Aprendidas (registrar dados que possam subsidiar o planejamento de Paradas futuras, bem como recomendar estudos e ações que assegurem a melhoria da confiabilidade operacional).
Cada uma destas Atividades é composta de diversas tarefas distribuídas ao longo das Fases de Planejamento da Parada Programada,
20. Fases do Planejamento de Paradas
O Processo de Gestão de Paradas deverá atender as fases da figura
Deve ser estabelecida uma Sistemática que apresente todas as atividades necessárias ao planejamento de paradas de responsabilidade das diversas gerências setoriais envolvidas. Todas estas atividades cadastradas deverão conter data de início, prazo e responsável, possibilitando assim ao sistema, a identificação de eventuais atrasos em tempo hábil, para a adoção das ações corretivas cabíveis.
Estas atividades deverão ser acompanhadas pela Gerência de Planejamento da UO, através de um sistema informatizado e, devido à importância de execução das atividades de planejamento dentro dos prazos, é necessário um acompanhamento contínuo.
Nota: Todas estas fases deverão ter um marco de fechamento, através da realização de reuniões formais.
Reuniões de acompanhamento e fechamento das Fases
Para acompanhamento das atividades da Fase 0 (Planejamento em Campanha) deverão ser realizadas, 3 (três) reuniões anuais no mínimo, pelo grupo de campanha, visando acompanhar a situação de cada atividade, estabelecer as ações necessárias para mitigar os possíveis riscos. Estas reuniões deverão
ser registradas em atas e disponibilizadas em ambiente corporativo.
O marco de “Fechamento da Fase 0” se dará através de reunião entre o Grupo I da UO, o Comitê Coordenador de Parada e, caso necessário, participantes da Direção da Companhia.
Os marcos de “Fechamentos das Fases I, II, III e IV” se darão através de reuniões entre o Grupo 1 da UO, o Comitê Coordenador de Parada e, caso necessário, participantes da Direção.
Nestas reuniões, estes farão a avaliação da respectiva fase. Os desvios e pendências encontrados em cada fase deverão ser tratados para que a fase seguinte não seja comprometida e a Parada possa ser realizada na data prevista e com todos os insumos necessários.
O marco de “Fechamento da Fase V” se dará com a colocação de carga na unidade e o envio de produto para tanque.
O marco de “Fechamento da fase VI” se dará através da realização de uma reunião ou um workshop com a
participação de representantes do Grupo 1 da UO e do Comitê Coordenador da Parada. A participação de representantes da Direção e de outra UO é importante, objetivando a disseminação das lições aprendidas.
Boas práticas de Paradas a serem aplicadas:
Buscando aperfeiçoar o resultado geral da Parada, a UO deverá avaliar a aplicabilidade das boas práticas de Paradas (Gestão, Técnicas, Novas Tecnologias).
21. Informações de datas do Projeto
Para que não haja problemas de atendimento das aquisições pela área de suprimentos, as datas dos projetos (Parada Programada) precisam ser confiáveis e mais exatas possível.
Desta forma os gestores de projetos deverão indicar as datas de Início e Fim de todos os projetos, informando as datas exatas, e sempre que houver postergação ou antecipação de qualquer projeto, a data Fim, obrigatoriamente, deverá ser atualizada.
22. Encerramento do Projeto
Providencia importante para o encerramento dos projetos de investimento é o encerramento Técnico e Contábil dos projetos no sistema utilizado pela empresa, exemplificando o sistema SAP/R3.
O Status “ENTE” é um indicador que o projeto foi finalizado tecnicamente, ou seja, deve ser o status utilizado para indicar que o ativo entrou em operação e o CEOP deve ser providenciado. O status “ENTE” não permite novos replanejamentos, mas possibilita novas apropriações de gasto.
Finalmente o Status “ENCE” encerra contabilmente o projeto e não permite mais novas apropriações de gastos no mesmo.
Após a aprovação da geração do Imobilizado pela Contabilidade nos PEPs de cada Projeto de Parada, atribui-se neles o Status ENCE que os encerra contabilmente.
Para que o status “ENCE” tenha efeito no R/3 é necessário que o responsável pelo projeto garanta que não existam ciclos de rateio de centros de custo que liquidem para algum dos PEPs do projeto encerrado contabilmente.
Também se pode retornar o status “ENCE” para “ENTE” facilmente, a qualquer momento, em caso do projeto ter que arcar com gastos extemporâneos (pleitos). Caso exista, deve-se abrir chamados específicos para a contabilidade solicitando a alteração do ciclo de rateio.
Questões referentes a pendências administrativas, financeiras ou contratuais relacionadas a projetos de investimentos não é justificativa para não considerar o projeto concluído e atrasar a geração do CEOP uma vez que os ativos em construção devem ser transferidos para as contas próprias quanto os mesmos estiverem disponíveis para uso nas condições pretendidas pela administração. Na eventual necessidade de alocar novos gastos a um projeto encerrado comercialmente e transferido para conta definitiva do imobilizado, o gestor do projeto só pode efetuar a reabertura dos objetos de custos do projeto se no mesmo exercício de competência, devendo comunicar formalmente à respectiva Gerência Regional da Contabilidade, com as devidas justificativas, essa reabertura.
Caso o encerramento comercial tenha ocorrido no exercício anterior, deve-se criar um novo objeto de custo para registro do gasto, desde que tal condição esteja devidamente justificada pelo gestor do projeto e aprovada pelo Titular da Unidade. A respectiva Gerência Regional da Contabilidade deve ser informada deste fato, tendo em vista que tais gastos estão sendo capitalizados de forma intempestiva.
23. Comunicado de Entrada em Operação
Por exemplo: Para que a Petrobras possa fazer uso dos benefícios da Depreciação, todos os responsáveis pelos projetos devem providenciar a emissão do CEOP (Comunicado de Entrada em Operação). Isto deve ser feito no SAP R/3 na transação YS_GERACEOPIMOB,
Este procedimento pode ser feito para um projeto inteiro ou para um PEP que represente a entrada parcial em operação de qualquer ativo. O CEOP deve ser emitido assim que o projeto estiver finalizado tecnicamente, mesmo com pendências financeiras. A emissão do CEOP não impede apropriação de novos custos ao projeto. O responsável pelo projeto não terá que tomar qualquer providencia para que a depreciação dos pagamentos posteriores à emissão do CEOP aconteça. O próprio sistema detecta o novo gasto no projeto e o inclui na depreciação automaticamente.
24. Depreciação
A depreciação é o custo ou a despesa decorrente do desgaste ou da obsolescência dos ativos imobilizados, como por exemplo, máquinas, veículos, móveis, imóveis ou instalações. Ao longo do tempo, com a obsolescência natural ou desgaste com uso na produção, os ativos vão perdendo valor, essa perda de valor é apropriada pela contabilidade periodicamente até que esse ativo tenha valor reduzido a zero.
A depreciação do ativo imobilizado diretamente empregado na produção será alocada como custo. Por sua vez, os ativos que não forem usados diretamente na produção terão suas depreciações contabilizadas como despesa.
A depreciação é uma Técnica Contábil que independe da influência administrativa, visa a atender às exigências do Fisco quanto à dedução do Imposto sobre a Renda das empresas em percentuais fixados. A razão dessa depreciação é a de promover a capitalização das empresas para que o objeto que está sendo usado seja substituído no seu descarte, fazendo a entidade "poupar" recursos que seriam distribuídos aos sócios ou a acionistas.
Na Petrobras as depreciações são sempre lançadas pela contabilidade nos centros de custo das áreas que “detêm” o ativo. Estas contas de depreciação só são registradas nos investimentos via repasse dos centros de custo que apontam horas ou rateiam para os projetos.
Estes apontamentos de horas ou rateios fazem o repasse de todas as contas (que estão no realizado do centro de custo) para os projetos de investimentos. Desta forma, realmente, podemos encontrar repasses de depreciação nos projetos de investimento.
Todos nossos ciclos de planejamento de investimento (OAI, PAN e PNG) são feitos na visão custos, que é liquida de depreciação, impostos recuperáveis e sem contas transitórias (como juros, por exemplo). O acompanhamento, consequentemente, segue os mesmos critérios.
25. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização do projeto “Parada de Manutenção” é o principal evento para os profissionais das áreas de manutenção e operação de qualquer unidade operacional de processo continuado. A gestão econômica está voltada para análise dos ativos (recursos financeiros, humanos, pertences, máquinas, materiais e equipamentos), pois a concentração de recursos é muito grande em um curto período de tempo e isso torna a administração destes recursos o diferencial entre um evento bem sucedido e um evento com possíveis falhas e custos desnecessários, ou seja, prejuízos.
Desta forma, visando preservar recursos, o aumentando da disponibilidade e a lucratividade operacional, devemos ter uma visão mais amplificada dos processos que envolvem trabalhos de manutenção industriais realizados no atendimento a paradas de manutenção.
A cada dia trona-se mais evidente que aliado a boas praticas na execução dos trabalhos de manutenção, o planejamento bem executado e o foco no comprometimento com resultado do processo são essenciais para que alcancemos os resultados esperados e ate mesmo superar nossos objetivos e expectativas.
Referências:
MOSCHIN, John. Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Brasport: Rio de Janeiro, 2015;
VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em Paradas de Manutenção, Qualitymark, Rio de janeiro, 2008.
Padroes Petrobras:
PG-2AT-00181-G ESTRUTURAÇÃO E APROPRIAÇÃO DE CUSTOS;
PG-2AT-00182-M - GESTÃO DE PLANEJAMENTO DE PARADAS;
PG-0V4-00157-F- GERIR CONTRATOS DE SERVIÇOS