Como passar pela crise sem trair a cultura da empresa

Em tempos de crise, quando medidas impopulares, cortes e reestruturações se tornam mais frequentes, as empresas passam a ser diariamente testadas em relação à solidez de sua missão e de seus valores. Nesse cenário, aquelas que apenas penduraram um cartaz na parede explicitando essas diretrizes, sem colocá-las em prática, são rapidamente desmascaradas. O resultado é a perda da confiança e do engajamento por parte dos funcionários que ficam, assim como uma profunda mácula na reputação e na imagem corporativa perante o mercado.

“A cultura de uma companhia é construída pela forma como as coisas são feitas dentro dela, ou seja, pelas atitudes e comportamentos dos gestores e funcionários de maneira geral”, afirma Joseph Teperman, sócio da consultoria de recursos humanos Inniti. De acordo com o especialista, a cultura deve sempre estar conectada com a estratégia da corporação independentemente do cenário econômico. “O assunto não é responsabilidade somente do RH, e deve estar no radar dos conselheiros e do presidente”, diz.

Sérgio Gomes, sócio da consultoria Ockam, com foco em transformação organizacional, afirma que na hora de definir os valores de uma empresa seus dirigentes precisam se perguntar se vão conseguir respeitá-los em um momento de turbulência. “O ideal é escolher três ou quatro valores que possam ser vivenciados de fato, em vez de oito ou dez, e não abrir mão deles em hipótese alguma. Trata-se de algo prático, não de uma elucubração.”

O grupo PSA Peugeot Citroën, por exemplo, vem passando por uma reestruturação desde 2014, incluindo troca de controle acionário, novo CEO global e até o fechamento de um turno inteiro de trabalho no Brasil. De acordo com a diretora de RH para a América Latina, Monice Santos, os valores continuam os mesmos, mas a organização tem aproveitado a necessidade de fazer mudanças para reforçar alguns pontos e agregar outros. “Em primeiro lugar sempre esteve o respeito, que pôde ser constatado mesmo nos momentos turbulentos pelos quais passamos recentemente. Investimos tempo para que as pessoas entendessem o que estava acontecendo e os motivos de determinadas decisões”, afirma.

Monice ressalta que o grupo se esforçou também para oferecer as melhores condições possíveis para funcionários que aderiram ao Plano de Demissão Voluntária (PDV) e fechou um acordo com o Sebrae para capacitar os que demonstraram desejo de abrir seu próprio negócio. Além disso, como o espaço físico da empresa diminuiu, ela instituiu o home office, durante um ou dois dias por semana, para cargos específicos. “A boa aceitação dessa iniciativa mostra que é possível atender demandas e melhorar a qualidade de vida das pessoas mesmo ao tomar medidas mais duras.”

De acordo com diretora, a inovação é outro valor da empresa e, desse modo, os investimentos nessa área continuaram mesmo nos momentos de dificuldade. “Isso dá confiança aos funcionários, pois mostra que continuamos desenvolvendo nossos produtos e que temos um projeto de futuro.”

Marco Tulio Zanini, professor e coordenador do mestrado executivo em gestão empresarial da Fundação Getulio Vargas no Rio, afirma que a preservação da cultura organizacional em tempos de crise depende em grande parte da ética da alta liderança. “Todos sabem que existe o risco de demissão, especialmente em uma economia instável como a do Brasil. A forma com que a cúpula conduz assuntos difíceis como esse faz toda a diferença.”

Na sua opinião, em caso de redução no quadro é preciso estabelecer critérios transparentes e agir com zelo para garantir a sustentabilidade do negócio e a manutenção dos vínculos. Afinal, pode ser necessário recontratar os demitidos daqui algum tempo ou o empregado pode se tornar um fornecedor. “As companhias geram um passivo intangível enorme ao fazerem isso de qualquer maneira, apenas visando um número bruto. Quando o cenário melhorar e as pessoas tiverem escolha, ninguém vai querer ficar ou ir para lá”, afirma.

Guilherme Cavalieri, diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, ressalta que o mercado competitivo e o arrefecimento da economia impõem desafios adicionais à organização, e que somente um grande alinhamento interno, por meio da sua cultura corporativa, é capaz de sustentar o crescimento a longo prazo. “Momentos de crise reforçam ainda mais nosso propósito de sermos uma empresa inclusiva e que se preocupa genuinamente com as pessoas.”

Segundo Cavalieri, a companhia fez reduções na estrutura para se adequar a nova realidade de mercado e procurou ser coerente com seus valores, mas sem paternalismo. “Tratamos todas as pessoas que foram desligadas com respeito e cuidado, apoiando-as nesse delicado momento de transição profissional.”

Lucia Costa, diretora da consultoria Stato, afirma que é essencial haver um planejamento cuidadoso para que possíveis enxugamentos não pareçam incoerentes aos olhos dos funcionários. Se a empresa sempre teve um discurso forte de desenvolver e capacitar pessoas, por exemplo, não pode extinguir cursos e programas de treinamento de repente, alegando corte de custos. “Isso causaria desconfiança e muita frustração nos empregados. É preciso que as escolhas sejam inteligentes e resguardem as competências essenciais e o espírito da organização”, diz.

Um dos maiores erros das empresas na crise, de acordo com a especialista, é não abrir o jogo com os funcionários – seja por não ter todas as respostas para compartilhar ou para tentar evitar o pânico. “Se os gestores nunca disseram nada e pegam todos de surpresa com demissões e cortes, o sentimento é de traição. Ao mesmo tempo, se forem desligando as pessoas aos poucos, por um longo período e sem maiores explicações, o ambiente se torna insuportável. O processo deve ser justo, claro e eficiente para que a cultura, a imagem e a credibilidade da companhia sejam preservadas.”

O grupo educacional Kroton é outro que não conseguiu fugir de uma reestruturação no ano passado e precisou demitir. Para minimizar traumas e manter a cultura e os valores da organização intactos, o diretor de RH e empregabilidade, Fábio Lacerda, explica que a estratégia foi resolver tudo rapidamente. “Procuramos agir assim que soubemos das más notícias, sempre de forma responsável e tentando recolocar o máximo de pessoas possível”, diz Lacerda.

Ele enfatiza que a empresa possui um sistema de avaliação de desempenho bastante completo, além de promover encontros frequentes com funcionários de todas as regiões para alinhar os conceitos e perspectivas, responder perguntas e reforçar o engajamento. “Todos esses insumos são conhecidos e usados nas tomadas de decisão”, afirma.

Como a Kroton cresceu principalmente por meio de aquisições, estabelecer e alinhar uma cultura exigiu um trabalho intenso com todos os gestores da companhia espalhados pelo país. Nos últimos cinco anos, Lacerda estima que a empresa passou de sete mil para mais de 30 mil funcionários, de 26 unidades de ensino presencial para 128, além de criar 926 polos de ensino a distância. “Discutimos exaustivamente nossa missão e valores. Temos uma escola só sobre cultura dentro da nossa universidade corporativa para disseminar e garantir esse conteúdo, além de dois executivos que acompanham tudo de perto.”

Para Teperman, da Inniti, as companhias que vão sair mais fortes da crise serão aquelas que conseguirem usar o cenário de turbulências e incertezas para reafirmar sua cultura e estreitar laços com suas equipes. “Basta manter a coerência e a transparência, tratar com respeito os que saem e cuidar dos que ficam.”

Fonte: Valor Econômico, por Rafael Sigollo, 25.02.2016