Comportamentos e desafios das lideranças – Gestão de empresas e Conselho de Administração

Frequentemente escutamos gestores falarem em melhorar a cultura da empresa, ou conduzir uma transformação cultural.

Mas o que é a cultura de uma empresa? Simplificando: cultura é a somatória de todos os comportamentos e mentalidades presentes na organização.

Fica mais “chic” falar em cultura do que comportamento.

Por onde começar esse processo?  Para que uma transformação cultural de fato aconteça e não fique somente na conversa ou em cartazes nas paredes e telas de computadores ela deve começar na liderança, pelo CEO e Diretores.

Mas os gestores não são apenas Executivos que executam as diretrizes que recebem?  Sem dúvida, é por isso que o exemplo e, sobretudo, os valores precisam vir:

- dos acionistas: são eles que definem o propósito da organização

- do conselho: responsável por traduzir o propósito e dar “o norte” para a gestão, que por sua vez irá desdobrá-la para toda a organização

Ainda assim, para que esse desdobramento de fato ocorra, é preciso verificar se há na organização aderência ao “Modelo de Influência” 1), segundo o qual uma pessoa só muda se:

- As lideranças (gestão sênior, conselho de administração, acionistas) forem modelos: demonstrem comportamentos adequados a serem multiplicados

- Os gestores construírem uma narrativa que engaje: como explicar para a organização numa “conversa de elevador”, de forma suscinta, rápida e clara para onde estamos indo e porquê

- A organização promover habilidades necessárias: ter as pessoas certas em todos os níveis da organização. Entender as lacunas de habilidades, capacitar, trocar ou trazer para a organização os talentos necessários. Ter a coragem de fazer isso no momento certo, com respeito e humildade, além de critérios claros e transparentes.

- A organização promover os mecanismos de incentivo: pagamento por desempenho, clareza e transparência dos critérios da meritocracia e pequenos incentivos para motivar. Muitas vezes incentivos não esperados por parte da liderança e colegas de trabalho podem ter um grande impacto.

Mas vamos ser realistas:  Não é fácil mudar o comportamento de líderes mais sêniores, que muitas vezes não estão dispostos a mudar. Tendo dito isso, é muito recompensador quando o profissional consegue de fato fazê-lo. “Aprender a Enxergar” os comportamentos ideais que precisamos ter para promover resultados ideais, ou seja, o resultado financeiro e a cultura organizacional forte e de sucesso é, de fato, extremamente recompensador.

Comportamento é algo visível, que dá para filmar, explicar, não é nada abstrato ou indescritível.

Dessa forma é na rotina do dia a dia das empresas: nas reuniões de trabalho, no desdobramento das métricas e diálogos de desempenho do negócio, como resolvemos problemas e removemos barreiras, na utilização de feedbacks como ferramenta de desenvolvimento, como ouvimos e temos a humildade de descer ao menor nível da organização para aprender com eles e ajudar a resolver os problemas, como promovemos uma cultura de melhoria continua, perseverança e otimismo para buscar sempre uma forma melhor de fazer as coisas, todos os dias.

A questão aqui é: estamos realmente dispostos a mudar? Qual o benefício?

Simplificando: o benefício é ter melhorias e sucessos continuados, ver as pessoas se desenvolvendo os processos melhorando para que a empresa siga sempre em uma rota ascendente.

Como diz a máxima: “Ajuda-te e o Céu te ajudará!”  Não há caminho fácil nem bala de prata. Persistência e disciplina!

1-      Susie Cranston and Scott Keller, “Increasing the ‘meaning quotient’ of work,” McKinsey Quarterly, January 2013, McKinsey.com – e outros artigos McKinsey & Company relacionados