Conselhos em Empresas Familiares

Artigo: Conselhos em Empresas Familiares - Parte do PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros da Board Academy Br

Empresas familiares são aquelas cujo a maioria do capital está nas mãos de um empreendedor ou de uma ou mais famílias.

Ou ainda, segundo Ulrich:

“Num sentido mais amplo, a empresa familiar se define como aquela cuja propriedade e administração – no sentido do controle sobre as decisões operativas – estão nas mãos de uma ou mais pessoas da família.

As empresas familiares fazem parte do cenário econômico mundial e sua importância é inegável em relação a geração de renda e geração de empregos. É também inegável, a quantidade de conflitos graves entre gerações e herdeiros que pode levar a uma degradação e morte da organização, mas uma boa governança corporativa vem no sentido de mitigar este risco.

A governança corporativa adquire uma complexidade maior nas empresas familiares devido ao relacionamento entre parentes como acionistas, conselheiros e executivos. O envolvimento afetivo entre os membros da alta gestão e um enorme concentração de poder nas mãos de poucos, típico da maioria destas empresas, gera riscos e oportunidades específicos. A seguir listamos alguns destes riscos:

·       Problemas sucessórios e de transição de gerações;

·       Nepotismo, parcialidade na avaliação de desempenho e ausência de meritocracia;

·       Criação de facções entre ramos familiares;

·       Questões familiares influenciando e se misturando as questões empresariais;

·       Ausência de profissionalismo em certas situações;

·       Ausência de fóruns para solução de divergência em âmbito familiar;

Mas, não só riscos estão presentes nas empresas familiares, existem diversas vantagens potenciais, como maior comprometimento e dedicação dos executivos familiares, maior interesse dos controladores em construir um negócio para gerações futuras, entre outras.

O modelo mais conhecido para analisar as empresas familiares é chamado de “modelo de três círculos”. Esse modelo criado em 1990, parte do pressuposto de que as esferas da gestão, da propriedade e da família se sobrepõem no início de qualquer empresa familiar no estágio inicial. À medida que a empresa cresce e passa por transições de gerações, as relações de poder, influência e interesses mudam. Isto leva a um afastamento gradual das três esferas do poder, que passam a ter suas próprias normas, valores e estrutura.

Os círculos permitem identificar os diferentes públicos de interesse nas empresas familiares, conforme a figura a seguir:

Para complementar os modelos dos três círculos, quatro pesquisadores criaram outra concepção que contempla a dimensão temporal por meio de uma escala para cada uma das esferas. Esse modelo é chamado de “modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar” e é representado, conforme figura a seguir:

De acordo com o modelo tridimensional, as empresas passam por diferentes estágios em cada uma das suas esferas.

Para cada um destes estágios a empresa possui desafios específicos, a seguir listaremos os mais comuns.

No eixo propriedade, temos:

• Proprietário Controlador

o   Capitalizar a empresa;

o    Equilibrar o controle unitário a entrada de outros membros tomadores de decisão;

o   Escolher uma estrutura de propriedade para a próxima geração;

• Sociedade entre irmãos

o   Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários;

o    Definir o papel dos acionistas da família que não atuarão como executivos;

o   Assegurar o capital para empresa ao mesmo tempo que lida com a demanda de acionistas não executivos por dividendos;

o   Evitar a formação de facções nos ramos familiares;

• Consorcio de Primos:

o   Administrar a complexidade da família e do grupo acionista;

o   Criar um mercado de capitais para empresa familiar (compra e venda de ações entre os membros da família).

 Para o eixo familiar, temos os seguintes desafios:

•  Jovem Família Empresarial:

o   Tomar as decisões iniciais em relação ao equilíbrio entre trabalho e família;

o   Educar os filhos.

• Entrada na Empresa:

o   Avaliar separadamente os membros mais novos da família;

o   Facilitar um bom processo para decisão sobre as carreiras dos jovens;

• Trabalho em conjunto:

o   Promover cooperação e comunicação entre as gerações que atuam na empresa;

o   Encorajar a gestão positiva de conflito entre os familiares;

o   Administrar duas ou três gerações da família que trabalham em conjunto;

• Passagem do bastão:

o   Afastar de maneira harmônica e planejada a geração mais velha da empresa;

o   Transferir a liderança da família de uma geração para outra.

 Para o eixo da Empresa (Gestão), temos:

•  Início:

o   Sobreviver (entrada no mercado, busca de financiamento, etc.).

o   Analisar os planos iniciais em relação ao negócio atual, tomar decisões difíceis para sobrevivência da empresa.

• Expansão e Formalização:

o   Garantir a evolução do papel do fundador e profissionalização da gestão da empresa;

o   Realizar planejamento estratégico;

o   Definir os sistemas políticos e organizacionais;

• Maturidade:

o   Definir um foco estratégico para o negócio;

o   Assegurar o comprometimento dos executivos e de todos os acionistas com o sucesso de longo prazo da empresa;

o   Obter recursos para a expansão da companhia

Após entender os desafios das três esferas, como estruturar órgãos de governança na empresa familiar?

Para um bom modelo de governança nas empresas familiares suas esferas de poder devem desenvolver fóruns para discutir e solucionar seus problemas e conflitos. Para cada esfera deve-se estruturar um órgão de governança, conforme a seguir:

·       Esfera da Família – Conselho de Família;

·       Esfera da Propriedade – Conselho de Administração ou Consultivo;

·       Esfera da Gestão – Diretoria Executiva.

 Os conselhos de família funcionam como um fórum representativo dos interesses da família junto a assembleia de acionistas e ao conselho de administração ou conselho consultivo. A instalação do conselho de família tem como principais objetivos:

·       Contribuir para maior unidade do posicionamento familiar;

·       Facilitar a comunicação entre os familiares que trabalham na empresa, os familiares que não trabalham e acionistas;

·       Evitar que os assuntos da empresa sejam discutidos em eventos familiares e vice-versa;

·       Atuar como elo entre família, direção executiva e conselho de administração ou consultivo;

·       Propor candidatos indicados pela família para o conselho de administração ou consultivo;

·       Promover a educação de familiares e o planejamento sucessório da empresa;

·       Elaborar e revisar políticas de emprego para familiares;

·       Resguardar os princípios de cultura da família como história, valores éticos e visão e os documentos corporativos que reflitam a posição da família nestes itens;

·       Definir critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários da família empresária;

·       Criar mecanismo para aquisição de ações dos sócios familiares em caso de saída;

O conselho de família pode ser formalizado por meio de um acordo de acionistas. O órgão deve ter um tamanho que proporcione representatividade dos ramos familiares e, também, boa produtividade das reuniões, (recomenda-se de cinco a dez membros).

O presidente deve ser eleito entre seus membros e as reuniões do órgão devem ocorrer com as devidas formalidades, incluindo a distribuição prévia de documentos e a posterior elaboração de atas a serem assinadas por todos os presentes.

Então, para finalizar, talvez não seja tão simples implantar Gestão Corporativa numa empresa familiar, mas começar desde cedo com uma governança enxuta e que vá evoluindo com o crescimento e maturidade da empresa é essencial para no futuro ter uma Governança Corporativa robusta e uma empresa com longevidade e sucesso.

Referências:

·       Material do PFCC – Programa de Formação e Certificação de Conselheiros;

·       Livro: Governança Corporativa no Brasil e no Mundo – Teoria e Prática – Alexandre Di Miceli da Silveira;

·       Governança Corporativa nas Empresas Familiares – Sucessão e Profissionalização – Domingos Ricca e Sheila Madrid Saad