A cultura de inovação como catalisadora de resultados.

Embora não haja um modelo único para inovar sabe-se que independente do método ou processo estabelecido por uma empresa, poucos serão os resultados colhidos se não existirem pessoas inovadoras com capacidade e em um ambiente propício à inovação.

Em uma perspectiva mais ampla, empresas reconhecidamente inovadoras não têm apenas bons processos ou modelos de gestão de vanguarda, mas sobretudo uma cultura organizacional pró-inovação. Torna-se essencial, portanto, para as empresas que almejam ter a inovação como competência-chave do seu negócio, utilizarem a cultura da inovação como catalisadora de resultados

“Poucos serão os resultados colhidos se não existirem pessoas inovadoras com capacidade e em um ambiente propício a inovação”

Quando se trata de questões relacionadas à cultura de inovação, o que prevalece no ambiente corporativo – e sempre prevalecerá – é a cultura organizacional, seja ela naturalmente catalisadora do esforço inovativo ou não.

Sendo assim, para se promover uma cultura mais inovadora, é saudável que uma organização não tente dar um “cavalo-de-pau” na sua cultura organizacional, mas que se alavanque em características de sua cultura que são pró-inovação e as use como elo de ligação para fomentar outros elementos culturais pró-inovação.

Mas o que caracteriza um ambiente propício a cultura de inovação?

É verdade que diferentes culturas organizacionais, por vezes até antagônicas, podem ser igualmente propícias ao esforço inovativo. Bons exemplos que ilustram esses extremos são empresas como Apple, Samsung e Google, que apresentam relevantes diferenças culturais em diversos aspectos, mas são reconhecidas por todos pela inovação.

Mas apesar das diferenças, já é possívl identificar alguns aspectos qu são comuns em empresas que utilizam a cultura da inovação como catalisadora de resultados. Destaco abaixo as que considero as mais frequentes:

Alavancas para promoção de uma cultura de inovação

Quando se trata de se desenvolver um ambiente propício a inovação há quatro desafios importantes que devem ser enfrentados:

• Desalinhamento quanto ao conceito de inovação para a organização: muitas organizações que querem perseguir a inovação como competência-chave do seu negócio erram por não entenderem que a inovação não é um ponto de chegada, mas um meio de se chegar a algum objetivo estratégico para o negócio. Ter claro o que é inovação para a organização é um passo importante para que se saiba o tipo de esforço e resultado que se deseja alcançar.
• O velho dilema da inovação: ser assertivo nas escolhas, executar com eficiência, minimizar riscos são habilidades que concorrem com o esforço inovativo à medida em que esse último requer tomar riscos, tatear o desconhecido e por vezes fracassar. Esse dilema de ter que inovar ao mesmo tempo em que se tem que ser eficiente e gerar resultados de curto prazo foi identificado e registrado por Clayton Christensen, em seu livro “O Dilema da Inovação”.
• Criar espaços para que a criatividade se faça presente: se as pessoas não tiverem tempo, recursos e nem um ambiente que viabilize a realização do esforço inovativo, a inovação não irá acontecer. Além de permitir que pessoas de fato possam se dedicar ao esforço inovativo, é importante que se crie um ambiente que não seja inóspito à sugestão de ideias. Empresas inovadoras sabem da importância de se evitar no início do processo criativo a figura do “advogado do diabo”, ou seja, aquele chefe ou colega que aparece rogando praga na ideia do outro ou dizendo “já tentamos isso antes e não deu certo”. À medida em que a figura do “advogado do diabo” se faz mais presente, as pessoas vão se sentindo cada vez mais tolhidas e vão aos poucos parando de propor ideias que poderão dar origem a futuros projetos de inovação. Torna-se necessário, portanto, identificar espaços de experimentação na empresa, onde erros são permitidos para que se teste novas ideias e conceitos, com a consciência e lucidez de que essa cultura da experimentação e do erro não se aplica a todas as áreas da organização (por exemplo: erros na operação de um departamento qualidade ou jurídico podem gerar consequências gravíssimas).
• Criar processos alinhados à cultura: os processos de inovação devem estar alinhados a cultura da empresa e não o contrário (ver box abaixo):

Caso: Empresa de Serviços 

Num projeto em que estávamos ajudando um cliente a estabelecer seu modelo de gestão da inovação, identificamos um traço cultural que exigiu um processo de avaliação de geração de ideias e novos projetos distinto do que havíamos inicialmente imaginado. Nessa organização era comum que quando uma pessoa mais elevada na hierarquia da empresa expressasse sua opinião sobre um tema em discussão numa reunião, a partir daquele momento a opinião não era mais contestada ou alterada.

Naquela ocasião, para oxigenar o processo de inovação, era muito importante dar voz aos novos colaboradores que estavam demonstrando não apenas interesse como capacidade para propor novas ideias para os projetos estratégicos da Cia. Redesenhamos um processo que em 3 momentos distintos diferentes níveis hierárquicos se reunião para a proposição de projetos, de forma que só ao final a liderança tinha a oportunidade de dar suas contribuições e colocar suas opiniões sobre o que já tinha sido proposto.

Dessa forma, as contribuições da turma que era reconhecida como mais inovadora na Cia. conseguiam espaço para serem apreciadas.

Por fim, há um elemento que é fator-chave de sucesso na hora de utilizarem a cultura da inovação como catalisadora de resultados e que deve ser buscado com toda dedicação é a geração de valor real para a organização, seja ela em forma de lucro, novas receitas, ganho de eficiência, mais segurança, qualidade de vida, o que for.

O esforço inovativo que não gera valor, ou seja, que não resulta em inovação, não se sustenta no longo prazo e portanto não fomenta uma cultura organizacional inovadora.

Artigo escrito por: Bruno Moreira