Desalinhamento de Incentivos dos Executivos: Um Obstáculo em M&As

Um estudo recente da Fortune analisou 40 mil processos de fusões e aquisições (M&A) ao longo de 40 anos, revelando que aproximadamente 75% dessas transações não alcançaram os resultados esperados (fonte). As causas desse alto índice de fracasso são amplamente conhecidas, mas uma delas me chamou especialmente a atenção: o desalinhamento dos incentivos dos executivos.

À primeira vista, pode parecer um detalhe administrativo, mas o estudo aponta que isso é, na verdade, uma questão estrutural nas organizações e um fator determinante para o insucesso de muitas aquisições.

A Armadilha dos Incentivos

Muitas empresas oferecem bônus substanciais a seus CEOs e Diretores simplesmente pela conclusão de uma aquisição, sem considerar o sucesso de longo prazo da transação. Além disso, como o tamanho da empresa é um fator relevante para a compensação dos executivos, a remuneração anual dos líderes frequentemente aumenta após aquisições.

Essa ênfase na conclusão do negócio, em vez do sucesso da integração e dos resultados sustentáveis, contribui significativamente para os altos índices de fracasso em M&A.

Durante minha trajetória no buy-side como Head de M&A, vivenciei a complexidade de criar incentivos diferenciados e voltados para o longo prazo para os times envolvidos em fusões e aquisições. O modelo tradicional das organizações mede resultados em ciclos de meses ou trimestres. Essa estrutura de incentivos, se não ajustada desde o início, pode comprometer os pilares mais sólidos de uma transação.

Por que isso acontece?

Os exemplos são claros e recorrentes:

• Metas de curto prazo versus visão de longo prazo: Enquanto alguns executivos priorizam resultados rápidos, outros estão focados na construção de valor duradouro, gerando tensões no plano estratégico.
• Cultura organizacional divergente: Incentivos que funcionam bem em uma empresa podem ser ineficazes (ou até prejudiciais) em outra.
• Compensações financeiras desconectadas: Bonificações atreladas a resultados individuais frequentemente ignoram o impacto no desempenho global.

O desalinhamento de incentivos não afeta apenas a integração; ele cria atritos internos, diminui a produtividade e, em casos mais graves, compromete toda a transação. Líderes que não compartilham os mesmos objetivos dificilmente conseguem navegar pelos desafios naturais de um processo de M&A.

Como evitar?

Ao longo da minha experiência, os processos mais bem-sucedidos foram aqueles que colocaram o alinhamento de incentivos como prioridade estratégica. Algumas práticas eficazes incluem:

1. Definir objetivos claros e compartilhados entre os executivos antes mesmo de fechar o acordo.
2. Criar pacotes de compensação alinhados ao sucesso coletivo, priorizando resultados da integração e do crescimento sustentável.
3. Estabelecer uma governança sólida, que promova colaboração em vez de competição por metas individuais.
4. Fomentar uma cultura organizacional unificada, onde valores e propósitos sejam um ponto de convergência, e não de divergência.

Os melhores processos de M&A vão muito além de números ou contratos bem estruturados. Eles dependem de pessoas e, mais do que isso, de líderes alinhados por objetivos comuns.

Minha experiência me mostrou que, quando executivos trabalham juntos por uma visão clara e compartilham os mesmos incentivos, os desafios de uma transação podem se transformar em grandes oportunidades. Caso contrário, o custo do desalinhamento pode ser muito alto.