ENGAJAMENTO DE EQUIPES CAZEN – Case da TOYOTA

Há uma pequena confusão sobre o significado desses dois termos – MOTICAÇÃO e ENGAJAMENTO – É preciso compreender que eles andam juntos, mas, não são sinônimos.

Na esfera corporativa, a questão do engajamento, ou melhor dizendo, da falta de engajamento entre funcionários e colaboradores, é uma problemática bem presente nas organizações atualmente.

Vários fatores contribuem para que esse fenômeno ocorra nas empresas. Entretanto, talvez o desconhecimento sobre o verdadeiro significado dessa palavra “Engajamento”, ou até a mistura de sentido entre “engajamento e motivação”, esteja favorecendo a proliferação desse fenômeno dentro das instituições.

Sendo assim, resolvi fazer esse vídeo objetivando ajudar empresas a esclarecer questões essenciais sobre engajamento tomando como exemplo o famoso CASE da TOYOTA.

Quando falamos sobre engajamento, sobre possibilidade do aumento de produtividade, estamos falando de uma organização identificada como a produtora de uma cultura de valor que é a Toyota. Protagonista de um famoso case emblemático ocorrido na década de oitenta.

Nessa época, existia uma fábrica da GM numa cidade dos Estados Unidos chamada Freemont no estado da Califórnia, a qual estava passando por uma séria crise.

Essa unidade da GM estava classificada como a penúltima ou a última fábrica em termos de produtividade. Uma gestão verdadeiramente trágica. Funcionários completamente desengajados, os gestores diziam que os colaboradores não desempenhavam bem suas funções.

Havia uma taxa de absenteísmo de 20%. Os funcionários faltavam demais, a produtividade era baixa e os índices de qualidade também muito baixos. Ao ponto de os gestores discutirem o momento onde fechariam a fábrica. Não estavam conseguindo dar conta da situação.

Então surge uma brilhante ideia: Como a empresa já tinha uma capacidade instalada, em vez de fechar e abarcar com dantesco prejuízo, Resolveram tentar fazer uma parceria com a Toyota. Trazer a fábrica japonesa para Freemont e utilizar a estrutura já instalada da GM!

Seria uma troca de cultura corporativa entre as duas realidades, ocidental e oriental. Aprendendo com eles, o famoso modelo de qualidade da Toyota. A Toyota então aceitou!

Muita gente achou que isso seria uma loucura. Ou seja, mesmo o melhor sistema, mesmo a melhor cultura que funciona no Japão, não funcionaria em Freemont, na Califórnia, nos Estados Unidos!

Uma vez instalada, a Toyota resolve fazer o que que ninguém imaginava. Ela decidiu contratar e recontratar os mesmos funcionários que estavam desengajados. Os mesmos funcionários que estavam faltando. Ou seja, ela pegou a mesma mão de obra. Contrataram praticamente 90% dos mesmos profissionais da GM.

Os diretores da GM acharam que era uma loucura contratar e recontratar os mesmos profissionais que estavam totalmente desengajados. A Toyota então disse que assumiria a responsabilidade por sua decisão. 

A primeira ação específica que a Toyota fez, foi levar uma equipe de gerentes ao Japão para conhecer e treinar. A primeira prática foi a capacitação da equipe gerencial para conhecer a filosofia da Toyota. 

No novo modelo de gestão, eles reduziram as hierarquias gerenciais da fábrica. O que era 14 níveis de gestão dentro da GM, eles reduziram simplesmente para 3 níveis. Então, o que eles fizeram de interessante não foi trazer gente engajada. Eles pegaram o mesmo grupo de funcionários e fizeram uma mudança reduzindo o quadro gerencial para dar mais serenidade, flexibilidade e assim descentralizar o poder. 

Após retornar do Japão, três questões muito específicas foram pontuadas. Todos os funcionários foram chamados e, o japonês diz a todos: A partir de agora queremos ouvir vocês. Queremos que vocês que trabalham aqui, que conhecem isso muito bem, nos mostrem como nós podemos fazer melhor aquilo que nós já fazemos muito bem. Segundo: Se alguém tiver alguma questão no processo na fábrica que esteja impedindo uma boa performance, que tenha algo que você perceba que tá fora de qualidade, você tem cem por cento de poder para poder parar a linha de produção.

Puxa! Mas como ele dava esse poder aos funcionários? Simples: eles põem uma corda na produção inteira e qualquer funcionário que percebesse um desvio de qualidade tinha o poder de puxar aquela corda e parar todo o processo. Tudo mesmo!

Eles queriam era ouvir seus funcionários. E dizia a todos: nós acreditamos em vocês, nós precisamos que vocês façam isso. Está aqui a cordinha. E se você tiver alguma ideia, se você sentir que tem alguma coisa errada, você puxa essa cordinha e a gente imediatamente aqui vem te ajudar e fazer uma análise do que você tá propondo ou do que tá acontecendo de maneira bem rápida para gente poder dar continuidade ao processo. E a terceira questão é, por favor, nós estamos incentivando você a dar ideias. - Só para você entender, isso foi em 1982, tá? -

Veja! Tudo isso vindo de uma linha de fábrica que tá em queda de produtividade, de qualidade e desengajamento, desacreditada, que vai fechar. Passa por uma gestão da Toyota que faz exatamente isso, treina as pessoas oferece poder para elas, dá condições para que elas efetivamente possam fazer o trabalho e como posicionar numa atitude completamente diferenciada. Ou seja, o funcionário não é mais um que tá cuidando do parafuso, ele tem poder para justamente observar este processo aqui e se tiver uma ideia para melhorar ou se tiver fazendo algo errado, imediatamente puxa a corda aqui que a gestão vai analisar a ideia se ela é boa ou não. Vai analisar o que tá transitório e vai promover juntos uma melhoria para que a equipe tenha o termo mais importante para cultura da Toyota - o Cazen! Que é a questão da melhoria contínua.

Um ano depois que a Toyota vem e assume uma fábrica completamente falida, os resultados começam a acontecer. Então, eles dos últimos lugares em produtividade, de última qualidade das fábricas que eles eram, começam agora a se posicionar entre os cinco primeiros mais produtivos dos Estados Unidos. 

O interessante é que ela produz exatamente com os mesmos funcionários que vieram do sistema anterior. Como é que num sistema que esses funcionários estão desengajados, faltando, e no outro sistema, exatamente um ano depois, além de estarem entre os cinco melhores, conseguiram reduzir a taxa de absenteísmo de 20% para 3%? Além, disso, o índice de engajamento aumenta e eles conseguem produzir um carro na metade do tempo que era feito anteriormente na GM.

O quanto uma cultura tem poder? Ou de destruir uma organização ou de alavancar essa organização. O quanto essa cultura que pode fomentar os princípios e valores que permite a alta performance, e que transforma conhecimento em valor. Em um ano a TOYOTA tinha registrado mais de 8mil ideias daqueles funcionários que há um ano atrás estavam desengajados, ou seja, a cultura teve uma forte alavancagem no desempenho, na produtividade e no engajamento de talentos. E essa cultura fomenta e prepara uma liderança.

Na GM, além de ter muitos líderes, cargos improdutivos, os caras ficavam nas salas deles. Olhando números apenas. Já na Toyota, todos os líderes não ficavam em suas salas. Estavam no campo, no chão de fábrica como efetivos prestadores de serviços. Então ele estava ali não só eliminando obstáculos, mas criando condições para que a equipe tivesse um desempenho superior.

A condição de um talento é fomentada pela condição que o líder oferece, e não por que está sendo pedido a ele. Líderes que fomentam uma cultura de valor a seus liderados, cria um novo contrato de relacionamento. Não é preciso empurrar o colaborador para que ele faça, mas sim, dando condições para que a criatividade e performance dele se desenvolvam. O líder não precisa tomar conta dos talentos, eles mesmos se responsabilizam pelo próprio desempenho e por sua própria ideia.

Não peça engajamento se a empresa ainda não tem alinhamento com a estratégia e cultura de liderança. Esse alinhamento precede o engajamento. Esse case nos mostra que é possível ter uma cultura de valor onde se tem uma análise, uma solução sistêmica e esses elementos são capazes de fazer uma alteração positiva na melhoria da produtividade e do desempenho da organização.