Entendendo como Equipes se Tornam Times de Alta Performance - Parte 2

O que significa um time de alto desempenho? Na primeira parte deste artigo nós vimos como trabalham as equipes que não apresentam sua melhor performance - confira a análise aqui.

Aprender com os erros - próprios e alheios - é fator-chave de sucesso em qualquer contexto (bem sabem as startups). Por isso é importante examinar os insucessos também, extrair as lições aprendidas e assim reduzir os riscos de falha nas próximas tentativas. Aliás, mapear riscos e impactos e criar um plano de contingência é algo que equipes de alta performance fazem muito bem. O mapeamento dos riscos faz parte do planejamento de um projeto, não importa se é um projeto de gestão clássica ou ágil. E é por isso que o time que vamos "dissecar" aqui é o squad da série espanhola La Casa de Papel! Quem ainda não assistiu, ainda dá tempo de fazer uma maratona e aproveitar melhor o conteúdo deste artigo.

Pressupondo que os leitores já conhecem o enredo da série, vamos ao que interessa: por que essa equipe pode ser considerada um time de alta performance? Sem entrar no mérito de discutir a ética ou a moral dos objetivos e atos dos seus membros, podemos nos concentrar nos fatores que levaram o squad ao cumprimento da sua missão. Começando pela definição dos papéis e responsabilidades:

1.O Líder Coach:

Também chamado de O Professor, aquele que recrutou a equipe. Essa figura preparou o time emocionalmente, ensinou métodos, táticas e procedimentos, orientou e deu suporte à equipe quando eles estavam em campo, ajudou a remover os impedimentos e principalmente incentivou as avaliações de risco e planos de resposta - liderando pelo exemplo. É ele também quem fornecia o propósito para o time, mantinha vivo esse propósito o tempo todo e garantia o engajamento da equipe em torno dele, por meio do foco, da empatia e da geração de confiança. Acima de tudo, ele confiava em seu time e os emponderava. #LiderançaInspiradora

2. O Facilitador:

Dado que o Professor não estava sempre no mesmo local físico que o time e precisava cuidar do escopo do projeto (ou backlog do produto), naturalmente surgiu a figura do facilitador. Era ele (às vezes ela) quem ficava junto ao time na trincheira (a Casa da Moeda espanhola), sendo o responsável por remover impedimentos e manter os processos e procedimentos pré-acordados entre o time e o Professor, como: usar máscaras o tempo todo no local da ação, estar à postos para receber o telefonema do Professor 1 vez ao dia e realizarem a daily meeting com ele, entre outros cerimoniais. Como a facilitação é um papel e não um cargo, pelo menos dois personagens se alternaram nele (Berlim e Nairóbi), sem intervenção do Professor nessa troca - o que demonstrou a auto-organização da equipe. Mas os facilitadores cuidavam principalmente de manter motivados e engajados todos os squads da série - veremos quais são eles a seguir.

3. Os Times:

Havia um time principal, formado por 8 integrantes: Berlim, Tókio, Rio, Nairóbi, Moscou, Denver, Oslo e Helsinque, que atuavam de forma colaborativa e com alto comprometimento com a meta dada pelo Professor. E apesar de cada um ter a sua especialidade, eles eram capazes de realizar todo tipo de tarefa necessária ao sucesso da missão, pois foram capacitados pelo Professor. Esta era, portanto, uma equipe multidisciplinar - uma das características de uma squad de alta performance. E uma de suas tarefas era recrutar "soldados" dentre os reféns da operação, formando equipes de apoio.

Assim, havia também time secundários: uma equipe que cuidava da escavação de um túnel (para a fuga do time principal) e outra equipe responsável pela fabricação do dinheiro que era o objeto do assalto.

Porque a missão foi dividida dessa forma? Para que cada equipe pudesse ter foco e realizar as suas entregas sem se desviar da meta proposta pelo Professor. #FocoNaEntrega

Cada equipe tinha o seu facilitador e eles mantinham os times sincronizados, para garantir que as 3 equipes permanecessem alinhadas com o propósito maior.

A Escolha do Método de Gestão:

Podemos dizer que a missão do grupo (ou o objetivo do projeto) era de alto risco. Uma missão crítica. Se houvesse uma falha de planejamento, o impacto seria muito alto e provavelmente sem contorno ou margem de manobra (imagine risco de morte ou de prisão). Por isso, falhar rápido e corrigir rápido - o que vemos com naturalidade em projetos ágeis - não seria uma opção aqui. Por outro lado, a execução precisaria ser ágil, pois a janela para as ações do time era muito curta, praticamente um sprint de 2 semanas. Além disso, time-to-market não era uma preocupação ou prioridade nesse cenário - pelos menos não se sabia de outra equipe se preparando para fazer o que eles pretendiam. Sendo assim, a escolha do Professor parece ter sido por um modelo híbrido de gestão, combinando uma etapa de planejamento longo e detalhado (à la Waterfall) e outra de execução do plano, essa no modelo ágil.

A escolha de um método híbrido faria sentido em um cenário de lançamento de produto, inovação ou disrupção? Provavelmente não, pois o longo tempo de planejamento empregado pela equipe de La Casa de Papel implicaria em velocidade de entrega mais lenta do que a demanda de mercado.

Primeiro Insight: se Agile não é bala de prata, modelos híbridos também não - use com moderação.

Imprevisibilidade e Adaptação: Lidando com as Mudanças

O Professor, como dito anteriormente, era o responsável pelo escopo da missão/projeto. Ele idealizou um planejamento minucioso, com diversos planos de contingência para todos os riscos possíveis e imagináveis. E todo o time compartilhava das premissas, restrições e planos de resposta, além de conhecer bem os impactos.

Mas mesmo assim imprevistos acontecem e aqui não foi diferente. É fundamental ter um planejamento e mitigar riscos, mas é tão ou mais importante possuir flexibilidade para adaptar planos e improvisar - quando necessário - para acomodar as mudanças e lidar com a imprevisibilidade. Em La Casa de Papel, os desvios no plano inicial surgiram por conta das relações entre os personagens - variável que o Professor não podia prever e nem controlar, estando ele próprio sujeito às suas emoções. E diversas vezes acompanhamos a capacidade de adaptação do Professor e do seu time, nas adversidades.

Segundo Insight: um plano deve ser capaz de responder às mudanças, ou pode simplesmente perder o sentido. #Agile=Adaptabilidade

O Engajamento das Equipes na Missão:

A criação do propósito, de um objetivo bem definido, foi o ponto de partida para criar o comprometimento na equipe recrutada pelo Professor. Ele estabeleceu uma visão e a comunicava continuamente, desde o treinamento dos selecionados até a conclusão do plano, de modo que os membros da squad acreditassem e confiassem nessa visão.

Cada indivíduo na equipe principal tinha um forte motivo pessoal para participar da operação. E o Professor soube identificar esses motivadores e trabalhar com eles. Mesmo os reféns, que tinham a motivação da recompensa financeira, receberam esse incentivo - ao invés de simplesmente serem forçados a colaborar. Os facilitadores foram co-responsáveis na tarefa de manter os reféns motivados - usando por vezes de empatia para estabelecer uma conexão com eles.

Acima de tudo, o Professor dava um jeito de estar lá para o time, quando necessário. Nem sempre com a sua presença física, mas suas ações se faziam sentir. Ele cumpria o que prometia.

Terceiro Insight: identifique a motivação intrínseca de cada membro do time e forneça incentivos. Nem sempre é status e dinheiro. Pode ser apenas a realização do seu propósito na carreira. #Management3.0 e #MovingMotivators

Então o que é um Time de Alta Performance, afinal? Como ele se forma?

Em um time de alta performance existe colaboração mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral, pois os seus membros se unem em um esforço coordenado para realizar a entrega - e todos compartilham do sentimento de que a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso é de toda a equipe. Há sinergia, pois as habilidades são complementares, ou seja, temos diversidade de competências dentro do time - que é cross-functional. Todos sabem qual é o objetivo a ser alcançado e se dedicam unicamente à atingí-lo - são focados. E por fim, são motivados - condição necessária para o comprometimento e o ownership - também conhecida como "visão de dono" - e que propicia entregas com qualidade.

Em La Casa de Papel a equipe principal reunia todos esses quesitos e o responsável pelo desenvolvimento de boa parte deles foi o Professor - que não era chefe, não era gerente, era na verdade...um agente de transformação das pessoas, por meio da liderança servidora!

E sendo que a liderança é um componente fundamental para alavancar a performance das equipes, finalizo o artigo com duas frases do guru John Kotter, autor do livro "Liderando Mudanças":

"Minha missão como líder é agregar valor aos outros. Essa é a única razão pela qual tenho o privilégio de liderar".

"É maravilhoso quando as pessoas acreditam em seus líderes. É ainda mais maravilhoso quando o líder acredita nas pessoas."

Gostou do artigo? Então curte aí e acompanhe os próximos, até lá!