Estratégias empresariais; gestão do desenvolvimento

A denominada modernidade constitui por sí só uma descontinuidade em relação aos tempos pretéritos, de tal modo que o cenário atual é qualitativamente diferente do que consideramos tradicional. E sendo diferente, os novos tempos exigem muito mais estratégias e gestões inovadoras.

Há uma variedade de conceitos em torno do tema estratégia empresarial, e isso reflete a renovação constante neste campo de estudo. 

Um dos conceitos de estratégia empresarial, define; quem utiliza o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. 

Ela produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas, produzindo as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas. 

Ela define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser, a natureza da contribuição econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidade.

Em parte, a multiplicidade de conceitos revela a própria complexidade da atividade do estrategista na organização, em sua constante busca pelos próprios caminhos.

A intensidade e a extensividade das transformações que marcam os tempos chamados de tempos modernos, bem como o ritmo e o alcance das mudanças na modernidade, não só desconhecem qualquer equivalente nos períodos históricos anteriores como têm um claro impacto sobre a competitividade das empresas (Giddens, 1992). 

É um fato que, perante as transformações sócio-econômicas do século XXI, as empresas têm alterado significativamente o modo como gerem os recursos humanos. 

Todavia, ainda persiste um hiato entre um discurso de gestão muito centrado na valorização do fator humano e as práticas efetivamente desenvolvidas pelas organizações empresariais. 

Objetivamente este hiato tem-se revelado de várias formas, entre as quais se destaca, a análise em termos da gestão estratégica dos recursos humanos, ou seja, da articulação entre as estratégias de negócio das empresas e as práticas efetivas dos seus recursos humanos (Schuler e Jackson, 1987).

A definição do modelo de gestão pressupõe, assim, que a empresa pense e decida, em cada momento do seu ciclo de vida, sobre as estratégias que lhe permita alcançar os objetivos definidos, bem como as práticas de gestão dos recursos humanos que lhe estão associadas, num processo de retroalimentação mútua. 

Deve ser incluído nesse processo os objetivos das empresas.

Considerando que a qualificação dos recursos humanos de uma organização empresarial é um dos maiores desafios para o sucesso do negócio, é necessário considerar que a gestão dos recursos não se esgota na contratação da mão de obra. 

É, igualmente, importante manter os trabalhadores motivados no desempenho das funções através de práticas de formação, de carreiras e de remuneração qualificantes.

Tipologias e conceitos de gestão

De significado diversificado, a estratégia é um conceito de grande utilização no meio acadêmico e empresarial, dotado de grande amplitude. 

De entre os muitos significados do conceito estratégia, um dos mais utilizados é o de Thompson e Strickland (2000), Wright (2000) e Chrisman (1988). 

Para Thompson e Strickland, estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho (Thompson e Strickland, 2000:10). 

Wright define estratégia como planos de gestão com vista a alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. 

Para Chrisman, estratégia descreve as características fundamentais que as organizações definem, tendo por base as suas competências, os seus recursos e as oportunidades relativamente à envolvente externa, que lhes permitem traçar metas e alcançar os seus objetivos (Chrisman, 1988: 414). 

Estratégia é, assim, a mobilização de todos os recursos da empresa visando atingir os objetivos a curto, médio e longo prazos, decidindo sobre quais os recursos que devem ser adquiridos e utilizados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar os fatores que ameaçam o alcance dos resultados desejados.

A estratégia é, assim, a chave para desenvolver um negócio de forma eficaz e eficiente. 

Isso pode ocorrer através do desenvolvimento de produtos diferentes, serviços e mercados, e através, inclusive, da mudança da natureza inteira do negócio. 

A estratégia ensina a empresa como fixar a direção do negócio, uma direção para a qual devem ser envolvidos todos os intervenientes da organização, desde o topo até à base, procurando dotar a empresa de vantagem competitiva (Reading, 2002).

No que se refere às tipologias de análise, saliente-se a teoria desenvolvida por Porter (1985, 1990), que remete para a análise dos padrões de concorrência empresarial e das estratégias adotadas pelas empresas para atuarem no mercado e para obterem vantagem competitiva – teoria da vantagem competitiva (Porter, 1985). 

A vantagem competitiva descreve, segundo Porter, o modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentar uma posição de privilégio.

De acordo com o modelo de Porter (1985), ao lidar com as cinco forças competitivas, as empresas podem ganhar vantagens competitivas baseadas em três tipos de estratégias genéricas: baseada nos custos, diferenciação e foco/nicho. 

A estratégia baseada nos custos traduz-se na procura de uma vantagem competitiva em diversos segmentos industriais através da redução de custos. 

O seu âmbito de atuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard a baixo custo para os clientes que são sensíveis ao preço. 

A estratégia de diferenciação baseia-se na procura de vantagem competitiva em diversos segmentos através da identificação das características valorizadas pelos clientes. 

Optando por esta estratégia, a empresa deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores, agrupados em diferentes segmentos. 

A estratégia de foco/nicho reflete-se na procura de vantagem competitiva num só segmento ou num grupo de segmentos de mercado/industriais pelos quais a empresa optou, excluindo os restantes segmentos. 

A estratégia de foco pode ser dividida em foco no custo (conseguir vantagem de custo no segmento) e em foco na diferenciação (alcançar diferenciação no segmento).

Partindo das premissas subjacentes ao trabalho de Porter sobre a estratégia competitiva, Schuller e Jackson (1987), Treacy e Wiersema (1995) e Miles e Snow (2003) desenvolvem três arquétipos da estratégia competitiva, estabelecendo relações entre essas estratégias e as práticas de gestão de recursos humanos.

Para Schuller e Jackson existem três estratégias competitivas que as empresas podem utilizar para ganhar vantagem competitiva: inovação, qualidade e redução dos custos (Schuler e Jackson, 1987).

A estratégia de inovação é utilizada para desenvolver produtos e/ou serviços diferentes dos seus concorrentes. 

O foco principal desta estratégia está na oferta de algo novo e diferente. 

Dado que o imperativo para uma empresa que prossiga uma estratégia de inovação é o de ser o único produtor, é, pois, necessário criar condições para favorecer a inovação. 

A estratégia de qualidade, que consiste em fazer bem sempre, é utilizada para a melhoria de produtos e/ou serviços e de processos face aos seus concorrentes. 

O foco principal nesta estratégia está, pois, no incremento da qualidade e não na oferta de algo novo e diferente. 

Este tipo de estratégia pressupõe que os trabalhadores estejam engajados com a qualidade e com a melhoria contínua. 

Na estratégia de redução dos custos as empresas alcançam vantagens competitivas por produzirem ao mais baixo custo. 

Uma posição de baixo custo produz, para as empresas, retornos acima da média na sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas, a posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes. 

Baixo custo em relação aos seus concorrentes torna-se o tema central de toda esta estratégia, apesar da qualidade, da assistência e outras áreas não poderem ser negligenciadas (Schuler e Jackson, 1987).

Desenvolvimentos posteriores sobre a tipologia genérica de Porter foram também feitos por Treacy e Wiersema (1995), os quais basearam as suas análises nas teorias de Porter. 

Para eles, qualquer estratégia, independentemente das suas características mais específicas, pode ser classificada em uma de três categorias: excelência operacional, inovação no produto e relação com o cliente (Treacy e Wiersema, 1995).

A estratégia de excelência operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados onde a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços. 

Esta estratégia implica desenvolver e colocar no mercado produtos/serviços que otimizem a relação qualidade/preço. 

A rentabilidade da empresa é função direta da margem de lucro por produto e da escala de produção. 

Corresponde, a grosso modo, à estratégia baseada nos custos na ótica de Porter. 

As empresas que competem com uma estratégia de inovação no produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. 

O que é crítico para este tipo de empresas é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de produção. 

É aí que fazem a sua diferenciação. As empresas que adotam a estratégia orientada para o cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos e procuram especializar-se no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que correspondam aos seus desejos. 

A aposta na melhoria da qualidade é fator diferenciador neste tipo de estratégia.

Miles e Snow partem das teorizações de Porter para sustentarem as suas análises sobre a relação entre as estratégias de negócio da empresa e as estruturas organizacionais e os sistemas de gestão de recursos humanos (Miles e Snow, 2003). 

Ao analisarem as estratégias competitivas de empresas de diferentes setores, os autores identificam três tipos principias de comportamentos estratégicos em função das características específicas das organizações: os defensores, os prospectores e os analistas (Miles e Snow, 2003).

Os chamados defensores têm o domínio relativamente estreito e estável da relação produto-mercado. 

O gestor de topo (quadro superior) neste tipo de organização é um perito na sua área de atuação, mas tende a procurar, fora do seu domínio, oportunidades relativamente a novos produtos. 

Como consequência, estas organizações raramente necessitam fazer grandes ajustes ao nível da tecnologia, estrutura, ou métodos de trabalho, dedicando-se essencialmente melhorar a eficiência das operações existentes. 

Os designados prospectores caracterizam-se pela procura incessante de novas oportunidades ao nível dos produtos e mercados e, regularmente, procuram dar reposta às potenciais tendências ambientais emergentes. 

Estas organizações estão frequentemente na primeira linha ao nível da criação de mudanças e incerteza, às quais os seus concorrentes devem responder. 

Dada a sua crescente preocupação com a inovação (produto e processos), estas organizações não são completamente eficientes. 

Quanto ao nível produto-mercado, os analistas operam em dois tipos de domínios principais: um relativamente estável e outro inovador em constante mudança. 

No domínio estável, estas organizações operam duma forma rotineira e eficiente através da utilização de estruturas e processos formalizados. 

No domínio mais inovador, os gestores-chave dedicam uma atenção especial aos seus concorrentes, na procura de ideias novas, adotando aquelas que parecem ser as mais prometedoras e consistentes. 

Desejo aos meus leitores uma ótima Quarta Feira!!