EU SEI QUE É DIFÍCIL E ESTOU AQUI PARA AJUDAR.

O título do Papo de RH de hoje não é apenas para despertar sua curiosidade, mas para ajudar gestores a terem conversas corajosas com suas equipes a fim de desafiá-las a serem ainda melhores.

Sei que não é fácil dizer para um colaborador que ele não está fazendo um bom trabalho. Afinal, ninguém (nem a gente mesmo) gosta de ouvir que não está indo bem, certo? 

Conversas nesse sentido são das mais complicadas para um líder de equipe e, agora que estou finalizando o processo de avaliação e feedback em uma das empresas em que atuo, tenho pensado bastante nessa questão. 

Inevitavelmente, chegará o momento em que alguém de sua equipe não estará fazendo um bom trabalho e você terá que escolher entre ignorar, contornar e pagar o preço dessa escolha junto ao restante da equipe ou ter uma conversa difícil e buscar mudar a situação.

ALERTA DE SPOILER: Embora a primeira opção pareça a mais simples, carregar esse peso por muito tempo acaba sendo mais prejudicial para os resultados da empresa e traz péssimas consequências sobre o moral da equipe.

A tentação de ignorar o problema e esperar que ele vá embora costuma nos pegar de jeito, mas vou compartilhar aqui o aprendizado de uma das minhas experiências pessoais mais complicadas como gerente (daquelas que conto para as minhas alunas em sala de aula) que pode trazer bons insights.

Por que foi complicada? Porque parece muito mais pessoal quando é com um subordinado direto meu do que com profissionais de outras áreas da empresa para quem a área de RH é vista como conselheira. Talvez, esse tenha sido um importante exercício crítico para minha evolução como líder e tenha me proporcionado uma avaliação mais profunda de como é realmente difícil para alguns gestores ter conversas assim. Sem dúvidas, esse reconhecimento me tornou uma parceira de RH mais compassiva com os gerentes que apoiei.

A SABER: ficam restritas as informações de nomes, empresa e motivo para manter apenas o aprendizado desse momento. Afinal, cabe a mim, cuidar também do sigilo de tudo o que já vivi na área de RH.

Mas, chega de bla-bla-blá e vamos ao que realmente importa...

Quando alguém da sua equipe não está atendendo às expectativas, recomendo as dicas a seguir para a tal conversa difícil, embora necessária.

1.      Dê exemplos específicos de expectativas não atendidas

A pior coisa que você pode fazer em uma conversa sobre desempenho é ser genérico, porque isso deixa espaço para suposições. Você deve se esforçar para ser o mais específico possível com o que a pessoa fez ou deixou de fazer e que não atendeu às expectativas. Como dizia o humorista Roni Rios, o Explicadinho de “A Praça É Nossa” (Ops! Isso denuncia a minha idade): fale tudo “nos miiiiiiinimos detalhes”. Datas, horários, citações, locais são todos pontos de referência úteis para incluir.

“Na reunião de revisão semanal que realizamos na segunda-feira, 14/12, no cliente XPTO os números de vendas que você apresentou não eram precisos.”

2.      Fale em termos de 'preocupações'

Existem várias formas de estruturar essa conversa e uma das minhas favoritas é o modelo SCI desenvolvido pelo The Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa), um projeto que tem como objetivo construir e ampliar a capacidade de liderança nas organizações que fundamenta o processo em situação, comportamento e IMPACTO.

Sim, ao demonstrarmos o impacto do erro demonstramos preocupação e não julgamento. Do ponto de vista do colaborador, ouvir que seu chefe está preocupado com algo que ele fez é uma abordagem muito menos ameaçadora.

“Na reunião de revisão semanal que realizamos na segunda-feira, 14/12, no cliente XPTO os números de vendas que você apresentou não eram precisos e estou preocupado que isso tenha um reflexo negativo na credibilidade de nossa equipe.”

Destaque as implicações de seu baixo desempenho, pois com certeza, quando uma pessoa não rende, isso está impactando outras pessoas, trabalho ou resultados. Mas cuidado: para ser justo, não fale em nome de ninguém. Esse é um momento pessoal e intransferível. Apenas demonstre as implicações como meio de ajudá-lo a entender por que a mudança é imperativa e motivá-lo a tomar as medidas necessárias para corrigi-la.

“Na reunião de revisão semanal que realizamos na segunda-feira, 14/12, no cliente XPTO os números de vendas que você apresentou não eram precisos e estou preocupado que isso tenha um reflexo negativo na credibilidade de nossa equipe. O cliente XPTO pode ter a confiança abalada quanto à eficácia de nossa equipe em um momento em que o mercado não está muito favorável e muitos fornecedores estão sendo reavaliados. ”

 3.      Descreva como é 'atender às expectativas'

Muitas vezes, os colaboradores não têm ideia de como seria o "bom". Eles apenas sabem que trabalham até mais tarde, estão “atolados” e “cansados” e que “ninguém enxerga o quanto tenho feito pela empresa”. Nessa hora, me pergunto: você já disse a eles o que e como espera que suas entregam aconteçam?

Por exemplo, “Da próxima vez que você apresentar números de vendas, minha expectativa é que tudo tenha sido verificado duas ou três vezes antes da reunião, para que todos os números sejam relatados com precisão. Em caso de dúvida, pode trazer os números antes para mim” (ou para um supervisor, se ele existir).

4.      Confirme o entendimento - e depois confirme novamente

O maior problema com a comunicação é a ilusão de que ela aconteceu. Certifique-se de que o colaborador tenha obtido um entendimento firme do que deve fazer de diferente quando situações semelhantes se apresentarem no futuro.

Uma boa alternativa é trazer uma pergunta do tipo: "quais são algumas ações que você acredita que poderia fazer de forma diferente na próxima vez para ter certeza de que tudo está correto?”

5.      Reconheça a psicologia do momento

Deixe-me ser franca: nenhum colaborador gosta de ouvir “hoje é dia de feedback”. Quando alguém percebe que seu trabalho está sendo colocado em avaliação, as pessoas buscam se justificar ou defender e não ouvem claramente mais nada que dizemos. Simples assim! Por isso, essa é uma conversa emocionalmente difícil para qualquer um de nós. Tenha a conversa, mas também tenha todos os seus exemplos e expectativas delineados em um papel. Sugiro até um documento que o colaborador possa levar para revisar quando não estiver dominado pela emoção.

6.      Check-in no dia seguinte

Deixe clara a expectativa de que deseja revisitar a conversa com ele amanhã, ou assim que ele tiver tempo para processar todas as informações que você compartilhou. Esse papo não deve ser um “remember” da conversa original, mas sim um check point 1:1 dando ao colaborador a chance de fazer perguntas esclarecedoras, depois que ele se acalme e possa pensar com mais clareza. E cuidado: não permita que ele traga justificativas, mas sim novos rumos para que o comportamento não volte a acontecer.

7.      Pergunte como você pode apoiá-los melhor

A responsabilidade por remediar a situação e evitar que os impactos do comportamento ruim aconteçam é do colaborador, mas cabe a você estar ao lado deles para apoiá-los como seu líder. Afinal, é do interesse de toda a equipe que ele aceite o feedback e mude as coisas. E se elas não mudarem, a consequência é que alguém ficará desempregado. E mesmo que seja ele, você estará perdendo seu tempo recrutando alguém que precisará treinar do zero. Ninguém vence.

Dar um feedback difícil nunca é divertido. Às vezes haverá lágrimas, e tudo bem! Quando falamos da carreira de alguém, nosso papel é orientar e desafiar as pessoas a desenvolverem todo seu potencial. As lágrimas não vão te machucar. Acredite em mim. Sua equipe tem exatamente 0% de chance de melhorar se você nunca disser que o que estão fazendo é inaceitável. Você deve isso a eles. Às vezes, eles irão melhorar, outras vezes não. 

No meu caso, o primeiro funcionário com quem tive uma conversa corajosa foi também quem acabou sendo a primeira pessoa que tive de demitir. E tudo bem! Estamos aqui...

Afinal, nem sempre a receita de bolo irá funcionar, mas pelo menos tenho certeza que dei a essa pessoa a chance de entender o seu comportamento e integrar seu aprendizado ao fluxo de trabalho da empresa. E, dentre as muitas lições de gestão que aprendi ao longo da minha carreira, uma delas diz que “muitas das coisas mais importantes do mundo foram conseguidas por pessoas que continuaram tentando quando parecia não haver mais nenhuma esperança de sucesso.” (Dale Carnegie) E eu sigo aqui, acreditando nas pessoas!

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Ana Maria Magni Coelho é pedagoga por formação, educadora por vocação, executiva por opção e uma eterna apaixonada por toda forma de desenvolvimento humano.