Gestão de riscos e o sistema imunológico da organização
Joel Solon Farias Azevedo
Fundador | ProValore | Consultoria de gestão | Treinamento gerencial
Organizações são conjuntos de pessoas com um objeto social, que normalmente e implicitamente pressupõe existir para sempre.
Na prática não é assim e a maioria das organizações perece pelas mais diversas razões.
Por sua vez, o mesmo conjunto de pessoas que compõe a organização define a cultura organizacional que influencia diretamente no apetite e na tolerância ao risco e aproveitamento de oportunidades.
por Joel Solon Farias de Azevedo, fundador da ProValore
Entendendo a diferença entre apetite e tolerância ao risco
Pensemos numa pessoa arrojada que assume riscos positivos e negativos na vida pessoal. Um gestor de sucesso. Ele está com fome. Isto é apetite.
Quer e precisa comer e pensa primeiro na pizza.
Em seguida lembra que está de dieta rígida e controlada para baixar o colesterol. E pede uma salada com peito de frango.
A intolerância barrou o apetite. Na organização é a mesma coisa.
O apetite nem sempre se transforma em atitude, uma vez que é barrado pela intolerância nas decisões. O que acontece na maioria das vezes na organização.
O sistema imunológico da organização
Por exemplo, uma solução que aproveitaria uma grande oportunidade que poderia redefinir o futuro de uma organização é barrada por pareceres negativos das áreas de assessoria jurídica e de auditoria, operando numa visão de continuidade que considera séries históricas e erros e acertos do passado e do presente, mas não o futuro.
A assessoria jurídica e a auditoria fazem parte do sistema imunológico da organização, de forma análoga ao dos seres humanos.
São programadas para proteger a condição atual de estabilidade, mas tem muitas falhas. As mesmas que os humanos e suas doenças autoimunes, quando o seu sistema imunológico produz anticorpos que funcionam de maneira inapropriada e atacam o próprio organismo.
A organização também tem vacinas
Diferentemente dos humanos, tais doenças autoimunes tem vacina. A mais conhecida é o PDCA, que Shewhart criou em 1930 e depois Deming popularizou para o mundo.
O PDCA consiste na padronização para a regra e flexibilização para a exceção, promovendo ações corretivas, ações preventivas e ações evolutivas de melhoria contínua, a partir da aceleração do aprendizado.
A cultura organizacional, sempre ela
A cultura define a forma como a organização enfrenta seus medos e aplica a sua coragem, da definição de estratégias às grandes e pequenas decisões do dia a dia.
Assim, a soma de coragem e medo influencia diretamente na preservação ou não da cultura organizacional e afeta suas operações diariamente em todas as decisões, que consideram ou não a identificação e análise de oportunidades e riscos, os considera aceitáveis ou não, e os tolera ou não.
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Se ao final prevalece a coragem, temos a aposta na mudança e aumento das chances de sobrevivência e sucesso.
Se, ao contrário, quando vence o medo a aposta é na continuidade. E são reduzidas as chances de sobrevivência e sucesso.
A cultura organizacional pode ser impulsionadora ou bloqueadora da mudança
De um jeito bem simples, uma cultura mais tolerante à experimentação, à inovação e ao erro acerta mais no longo prazo e garante mais sustentabilidade no tempo.
Ao contrário, uma cultura que evita a experimentação e o erro leva a organização para a estagnação e obsolescência no médio e longo prazo.
A mesma cultura restritiva que opera na lógica da previsibilidade da burocracia, que acredita ser capaz de eliminar o erro e que é preciso punir quem erra.
Quer avaliar a maturidade em gestão de riscos de uma organização? É rápido e fácil!
São poucas perguntas. A primeira é saber se existem planos de continuidade em casos de catástrofe, de desastres.
A resposta esperada pode ser sim ou não. Quando positivo, tais planos de contingência nem sempre testados não passam de soluções paliativas e costumam apenas carregar custos adicionais e novos riscos, algo como o estepe do seu carro, que nunca foi usado.
As próximas perguntas tendem a tirar o seu sono, e o sono da organização também:
A organização definiu seu apetite a riscos?
A organização definiu processos e responsabilidades para a gestão dos riscos estratégicos?
A organização identifica riscos e oportunidades, os avalia e toma decisões com foco no aproveitamento de oportunidades com base nas projeções de resultados e alcance dos objetivos, a partir do gerenciamento do desempenho dos processos?
A organização tem estrutura de apoio para a governança e monitoramento de oportunidades e de ameaças, internas ou externas?
A auditoria da organização tem visão de aproveitamento de oportunidades ou ainda opera no modelo antigo do passado, verificando apenas compliance e conformidade?
A assessoria jurídica também?
A controladoria ou controle interno também?
Se a resposta foi não para todas as perguntas, sua organização está como um barco ao sabor dos ventos.
Pode chegar no porto certo, com atraso, ou pode chegar no porto errado.
Também pode naufragar no caminho e não chegar a lugar algum.