Gestão e espiritualidade combinam?

Nas últimas duas décadas, tive responsabilidades gerenciais em várias grandes organizações, tanto públicas quanto privadas. Nelas, sempre busquei implantar a chamada ‘governança colaborativa’ com minhas equipes. São práticas de gestão que promovem tanto quanto possível a satisfação das necessidades psicológicas fundamentais das pessoas: as de autonomia, inclusão e desenvolvimento pessoal. Também tenho me beneficiado de uma orientação mais espiritual na execução de meu trabalho de gestão. Na verdade, acredito que o lado espiritual e a prática gerencial colaborativa se reforçam mutuamente.

De um lado, minha jornada espiritual certamente facilitou a adoção de práticas gerenciais mais colaborativas e que requerem um trabalho sobre a própria pessoa e seu ego. Do outro, as experiências gerenciais cotidianas acabam sendo pontos de apoio para se evoluir no nível espiritual.

O ‘ser um com’

Este caminho espiritual consiste fundamentalmente em aprender a dizer ‘sim’ a tudo o que ocorre na vida, não negando nada do que é ou acontece. Para ‘ser um com’, precisamos nos libertar de nosso ego, também chamado de mente. Por meio de uma série de processos automáticos, conceitos errôneos e uma má compreensão das leis da vida, o ego induz um senso de dualidade: somos indivíduos particulares, separados do resto do mundo, identificados com um corpo e um nome. Como escravos de nosso ego, apenas reagimos – e não agimos de forma consciente e livre – às situações que surgem em nosso caminho, sempre dependendo de como nosso ego percebe essas situações, quer elas nos deem prazer ou desagrado.

Embora acreditemos que somos livres, não somos realmente assim, pois nosso ego não nos permite ver a neutralidade intrínseca das situações.

O ego não nos permite ver que somos – nós mesmos e não as situações – os verdadeiros criadores de nosso bem-estar ou da infelicidade. Acentua-se assim a diferença entre o mundo tal como o percebemos e o mundo real. Assim, para nos libertarmos de nosso ego é necessário viver consciente e livremente com nossos medos e desejos. ‘Libertar-nos de nossos medos e desejos’ não significa não tê-los mais, mas apenas não sermos mais escravos deles. Por isso não devemos reprimi-los, mas sim vivê-los plena e conscientemente.

As leis da vida

Há quatro leis que nosso ego sempre tem o cuidado de ignorar, às vezes muito sutilmente, mas sempre com o objetivo de nos proteger:

1. Diferença: duas coisas são sempre diferentes;
2. Mudança: Tudo é mudança, nada é permanente;
3. Interdependência: tudo está relacionado com o resto do mundo;
4. Causalidade: o mundo é apenas uma enorme e complexa sucessão de causas e consequências.

Para um gestor, percorrer um caminho mais espiritualizado consistiria em libertar-se gradualmente do próprio ego e aceitar, dizendo ‘sim ao que é’, tudo o que a vida lhe dá como experiência, em todas as circunstâncias.

E note: aceitação não significa resignação ou indiferença; aceitação é simplesmente amor ao que é.

O ego é sutil e libertar-se dele não é reprimi-lo, negá-lo ou combatê-lo. É vê-lo no cotidiano do trabalho, sabendo que aquilo que luta em nós contra o ego ainda é o nosso ego. A libertação do ego não pode, portanto, ser descrita em palavras, ela envolve necessariamente uma experiência, uma prática. Ela se traduz em um estado de paz estável, uma completa liberação de todas as tensões físicas, emocionais e mentais. Um ser liberto, sábio, não sente mais medo: ele é um com o mundo, no sentido de que não se identifica mais consigo mesmo como indivíduo; ele se tornou o mundo no sentido de que sente apenas amor e compaixão por tudo o que é.

Estou neste caminho espiritual há alguns anos, me envolvendo cada vez mais com isso por meio de experiências pessoais e profissionais. O que me agrada particularmente nisso tudo é que ele me parece perfeitamente racional e não requer adesão a nenhuma crença: tudo o que é necessário é aprender a ‘ver o que é’, a aceitá-lo e amá-lo.

Aprecio também o fato de que esta postura parece-me estar de acordo com a essência de todas as grandes tradições espirituais e místicas, ocidentais e orientais. Além disso, tais ideias estão também em perfeita harmonia com os pensamentos de diversos filósofos que me acompanham há tantas décadas.

Mudança da postura gerencial

Todos os autores e praticantes da chamada governança colaborativa são unânimes: uma das condições essenciais para a implantação bem sucedida deste tipo de governança em uma organização é uma mudança real na postura de seus líderes.

Eles devem passar de uma conduta alta de controle, para uma postura baixa e genuinamente a serviço de seus colegas.

Mudar de postura requer trabalho sobre si próprio, o que implica em libertar-se o máximo possível do próprio ego. No entanto, a libertação do ego aqui referida limita-se, em essência, a tornar-se mais humilde e a se colocar a serviço dos outros. Neste sentido, é uma libertação do ego muito menos radical e profunda do que aquela procurada por alguém comprometido em um caminho espiritual.

Contudo, de acordo com o ditado de ‘quem pode o mais, também pode o menos’ e com base em minha própria experiência gerencial, é claro que o trabalho pessoal envolvido em um caminho mais espiritualizado só pode facilitar a adoção da postura necessária para se engajar autenticamente na implantação da governança colaborativa. Vou dar alguns exemplos do que fiz em diferentes organizações, nas quais busquei transformar a prática gerencial.

Delegação de poder

A libertação do ego implica em libertar-se de quatro grandes forças que impulsionam o mundo: o dinheiro, o poder, a sede de reconhecimento e a sexualidade. Isto não significa abdicar-se de se relacionar com elas.

Apenas significa não mais sermos seus escravos.

Sem se ter a pretensão de ser totalmente livre dessas forças, aprender a ‘ver o que é e dizer sim’ reduziu de forma considerável minha necessidade de poder sobre os outros, bem como minha sede de reconhecimento. Isto facilitou a delegação de meus poderes gerenciais exigidos para a implantação da governança colaborativa. Neste sentido, a compreensão e a prática de como aprender a ‘agir livremente’ tem sido crucial para mim. Mas o que é uma ‘ação livre’?

• A ação livre não é uma reação. Uma reação é ditada por nosso ego. Uma ação livre, ao contrário, não é ditada por ele e pelos condicionamentos psíquicos que ele induz, tais como a busca de admiração; elogios; gratidão; ou pelo medo de culpas.
• Uma ação livre é realizada por uma pessoa que não se ilude mais como autor de suas ações. Ao invés disso, ele ou ela se vê como um instrumento da vida, deixando a própria vida trabalhar por meio dele ou dela. O que não significa ‘deixar para lá’ ou ‘não agir’, mas agir ‘livre dos frutos da própria ação’, ou seja, não se preocupar em obtê-los.
• Uma ação livre é aquela realizada com o único propósito de responder conscientemente ao que a situação exige. Leva em conta, tanto quanto possível, todos os parâmetros disponíveis, mas aceita as incertezas da vida, daquilo que virá em seguida.

A prática desta postura me permitiu considerar com confiança a governança colaborativa, favorecendo interações complexas, orgânicas e emergentes entre as equipes das empresas. Os colaboradores passaram a agir livremente, respeitando regras definidas em comum, porém, além do meu controle direto. E eu deixei de pensar que estava realmente no domínio de qualquer coisa, abandonando o orgulho de ser o autor de meus atos gerenciais. Isso me levou a desenvolver com meus colegas uma cultura de trabalho capaz de aumentar a satisfação das três necessidades psicológicas que cada ser humano tem – pelo menos de acordo com os estúdios acadêmicos dos últimos 35 anos, com base na teoria da autodeterminação de Edward Deci & Richard Ryan – como disse no início: autonomia, inclusão e desenvolvimento pessoal.      

Autonomia

Desprender-me do meu ego levou naturalmente à adoção de práticas gerenciais destinadas a libertar também meus colaboradores do meu próprio ego. Isto significou, entre outras coisas, a substituição gradual dos processos de aprovação hierárquica por processos de solicitação de opiniões e tomada de decisões por consentimento. Como o bom funcionamento da governança colaborativa requer a deflação do ego, não apenas dos gerentes, mas de todos os colaboradores, propusemos treinamentos para apoiar tal postura: substituição da hierarquia piramidal clássica pela hierarquia dos objetivos e papéis; distribuição da liderança entre os colaboradores; comunicação não violenta; entre outros.

Além disso, como a prática deste caminho me convidou a reconhecer melhor que tudo é mudança e que se trata de dizer ‘sim’ ao movimento do universo, à forma como ele se manifesta em nossas vidas, também aceitei mais facilmente as ideias e mudanças sugeridas pelos colaboradores. Passei a adotar uma cultura irreverente às convenções e símbolos de poder. Por exemplo, liberdade de sair de qualquer reunião em que se esteja entediado ou não tenha um claro valor agregado; criação de pequenos comitês nos quais os colaboradores podiam propor e adotar soluções para aborrecimentos do dia a dia. Ou seja, uma cultura mais inovadora e aberta às mudanças.

Inclusão

A prática de um caminho mais espiritualizado visa nos despojar do excesso de freios, inibições e condicionamentos que nos desorganizam.

Trata-se de uma desclassificação e, portanto, uma abordagem igualitária em termos de respeito a cada ser.

É também perceber que se nem todos podem ser, por exemplo, excelentes jogadores de futebol, todos têm o mesmo potencial espiritual.

O aumento de consciência da igualdade intrínseca de cada ser também me estimulou a estar mais atento a tudo que pudesse promover o sentimento de inclusão das pessoas, pondo em ação algumas práticas nesse sentido: adoção do papel de facilitador, atribuído por meio de uma eleição sem candidatos de um dos membros de cada equipe e diferente de seu gestor original; adoção de práticas sociocráticas nas reuniões; redução ou mesmo eliminação das desigualdades salariais consideradas injustas pelos membros do grupo; adoção de um sistema de bônus coletivo ao invés de individual; entre outras ações que foram levadas a cabo.

Desenvolvimento pessoal

Este caminho exige que consideremos de forma séria e contínua a qualidade de nossas ações; que nos perguntemos de onde elas vêm e a que propósito elas servem. Pergunto-me isto a todo o momento. Como gestor, isto me levou a considerar que a busca do valor financeiro ou acionário de uma organização nunca pode ser o objetivo final da administração.

Só pode ser uma restrição, mas não o objetivo.

O objetivo deve ser contribuir para a melhoria da vida na sociedade, e isto começa, pelo menos, cuidando do desenvolvimento pessoal de cada um de seus colegas. Neste contexto, colocamos em ação práticas que permitem identificar a combinação de papéis para um colaborador que melhor conecte o prazer de cumpri-los; a relevância que eles têm para a organização e o uso das suas habilidades. O foco é combinar papéis que facilitem o cumprimento de suas funções, dando a cada pessoa o tempo para realizar, tal qual um artesão, um ‘belo trabalho’, quaisquer que sejam seus papéis e responsabilidades.

Entretanto, em relação ao desenvolvimento pessoal, tão na moda em muitas organizações, sinto que é importante pontuar o mau uso de práticas espirituais. O objetivo do desenvolvimento pessoal, em nossas sociedades ocidentais atuais, é tido não para ‘libertar’ o ego, mas para ‘melhorá-lo’. Isto é visto mais como uma questão de se aumentar a capacidade de ter sucesso na vida. E está tubo bem com esta visão, pois o ego não deve ser combatido como um inimigo. O ego é necessário para que possamos desempenhar ao máximo nosso papel na vida.

Só temos que ter certeza de que ele não é nosso mestre, de que não nos tornamos inconscientemente seus escravos.

A melhoria do ego através de práticas de desenvolvimento pessoal é, portanto, positiva. Mas não deve ser confundida com uma prática espiritual que visa à libertação do ego, pois não nos permite questionar nossas múltiplas e sutis formas de dependência das condições, eventos e circunstâncias da vida.

Liderança como base da jornada espiritual

Praticar um caminho gerencial mais espiritualizado não significa negar os conflitos ou fugir deles, pelo menos se eles não puderem ser evitados. Este caminho nos convida a agir com consciência e serenidade ao que a situação exige. Isto é, sem ódio, sem sequer considerar o outro como inimigo. Significa estarmos livres de nossos medos, culpas, críticas, bem como de nossos desejos de louvor ou gratidão, mantendo a maior calma possível, mesmo que, paradoxalmente, ela possa ser interpretada como calculada e fria, ou mesmo como arrogância.

Os caminhos espirituais e gerenciais podem se reforçar mutuamente, especialmente quando as práticas gerenciais da governança colaborativa não contradizem as práticas espirituais e as leis da vida.

Mas, a prática espiritual não pode ser instrumentalizada em benefício dos objetivos gerenciais, nem ser distorcida.

Por outro lado, as experiências gerenciais podem, sim, facilmente servirem como ponto de apoio para o progresso nesta jornada.

Uma abordagem mais espiritualizada para as práticas de liderança pode levar um gestor a ser menos eficaz? Bem, grandes mestres japoneses das artes marciais, como o Mestre Awa do Kyudó ou o Mestre Ueshiba do Aikido, abordaram suas artes como uma prática espiritual totalmente livre de suas performances. No entanto, eles se destacaram nelas. Não se diz que gerenciar também é uma arte?

Laurent Ledoux

Laurent Ledoux é fundador, sócio e presidente do conselho da Phusis, um time de especialistas em governança colaborativa. Ledoux especializou-se na reestruturação e modernização de Unidades de Negócios, tendo sido CEO da EurActiv; Presidente do Ministério da Mobilidade e Transportes da Bélgica; Chefe do departamento da Banca Pública; membro da Comissão Executiva de Corporate & Public Banking do BNP Paribas Fortis; Diretor de Pessoal e Administração do Ministério Belga de Assuntos Econômicos; Sócio da Arthur D. Little, empresa de consultoria especializada em gestão empresarial; Gerente de Projetos de Reestruturação da Comissão Europeia para o Leste Europeu; Diretor de Fusões e Aquisições do ING e Diretor de RH dos Médecins Sans Frontières em Moçambique. Ledoux é mestre em Economia pelas Universidades de Namur, Bolonha e Madrid e pós-graduado em Administração de Empresas pela Solvay da Bélgica. Ledoux profere palestras sobre temas como Ética Empresarial, Liderança e Responsabilidade Social Corporativa em diversas universidades europeias. Ele fala 7 idiomas fluentemente.

* * *

Chegamos ao fim de mais uma edição de nossa newsletter! Fica aqui o nosso agradecimento a Laurent Ledoux por sua valiosa contribuição e também nosso convite a todos que estão lendo e gostando de nosso trabalho para ajudarem a divulgá-lo. Deixe seu like, compartilhe e comente! Assim, mais pessoas poderão se beneficiar dos conhecimentos compartilhados! Boas reflexões e excelentes negócios a todos!

Renato Romeo

#Filosofia #AconselhamentoFilosófico #FilosofiaPrática #FilosofiaAplicada #VendasB2B #VendasComplexas #VendasConsultivas #VendadeSoluções #VendasEstratégicas #Vendas #Negociação #ProcessodeVendas #ProcessosdeVendas #RenatoRomeo #B2B #Philosophy #PhilosophicalCounseling #PracticalPhilosophy #AppliedPhilosophy #B2BSales #ComplexSales #ConsultativeSales #SolutionSelling #StrategicSelling #Sales #Negotiation #SalesProcess #SalesProcesses #B2B #NewletterLinkedin #DasVendasàFilosofia #DasVendasaFilosofia #FromSalestoPhilosophy #LaurentLedoux #Espirtualidade #Gestão #Gerenciamento #Liderança #Spirtuality #Management #Leadership #Phusis