GOVERNANÇA E EMPRESAS FAMILIARES

Artigo: Governança e Empresas Familiares – Parte do PFCC – Board Academy Br

 Artigo visa tratar das dificuldades e da necessidade de um plano de gestão eficiente Empresas Familiares.

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GOVERNANÇA E EMPRESAS FAMILIARES

 De acordo com os trabalhos e publicações do IBGC, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, referência no assunto em nosso país, “Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum”.

Como princípios básicos, a boa governança deve ter Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa.

De acordo com uma pesquisa da PwC (PricewaterhouseCoopers), uma das maiores multinacionais de consultoria e auditoria do mundo, 80% das companhias existentes no Brasil são representadas por Empresas Familiares, responsáveis por mais da metade do PIB nacional.

Essa mesma pesquisa conclui que apenas 12% chegam à terceira geração.

Em artigo publicado por Audi Pigato Dutra, membro do Board Club, apenas 5% das Empresas Familiares sobrevivem no Brasil, e cerca de 70% desaparecem totalmente.

Ora, se a grande maioria das empresas brasileiras são familiares, o que acontece, que não se perpetuam.

A resposta é, e deve ser, extremamente complexa, uma vez que não se trata apenas da empresa, mas também de família, e os problemas, de uma e de outra, tendem a se misturar.

Mas, a meu ver, o insucesso e não perpetuidade da grande maioria das empresas familiares são resultado de uma administração não profissional, arcaica, caseira e ineficiente.

Muitas dessas empresas, depois de décadas, ainda contam com seu fundador no poder, e esse, por insegurança, ou simplesmente por sede de poder, resiste a qualquer iniciativa de mudança.

Mudança no centro de poder, no controle da empresa, são encaradas como ameaça à sua liderança, bem como ao seu futuro pessoal, e são fortemente combatidas.

Dessa forma, investimentos internos, sejam em melhores práticas de gestão, em equipamentos de controle e eficiência, sejam em educação e preparação dos membros da geração seguinte, são sumariamente vetados, ou dificultados, causando atraso no desenvolvimento empresarial, desmotivação e falta de comprometimento.

E se a próxima geração se sente desmotivada e desvalorizada, imagine como se sentem os demais colaboradores, que não fazem parte do núcleo familiar, e possuem ainda menos chances de crescimento profissional.

Outro problema da estrutura familiar é que a sucessão, por mais que seja minimamente planejada, pode causar problemas familiares que, mais uma vez, se interligam com problemas da empresa.

Um grande Amigo, com larga atuação em Conselhos, em conversa sobre o tema, explicou-me sobre a relação Freudiana em empresas familiares.

Primeiro, o empresário se casa e, com o tempo, vem o filho, que rouba a atenção de sua esposa... Ele perde a esposa para aquele filho... Daí, toda sua atenção, sua energia, se volta para a empresa que se desenvolve, cresce, prospera e... novamente vem aquele filho, que primeiro roubo-lhe a esposa, e agora pensa em assumir sua empresa, forçando um plano de sucessão que aquele Presidente, Pai, ainda não está preparado.

Geralmente, a Empresa Familiar não dispõe de um plano de carreira claro, deixando os cargos mais altos apenas para membros da Família, mesmo que esses não tenham interesse ou capacidade em assumir.

As decisões do “Patriarca” são tomadas de forma emocional, e parcial, de acordo com a relação familiar daquele momento.

Assim, para que uma Empresa Familiar dê certo, e não por sorte, deve-se pensar em um modelo de governança claro e profissional, definindo planos de carreira e cargos, independentemente do laço familiar, investindo nas pessoas, o motor da empresa, e pessoas como um todo, e não apenas aqueles da família.

Os valores da família devem refletir nos valores da empresa, e deve haver um senso comum, para que permeiem a missão da sociedade.

Todos, em especial, aqueles da família devem estar extremamente preparados para os cargos na sociedade.

Deve-se preparar desde cedo, e continuamente, a geração futura, para que possam assumir cargos de liderança, perpetuando o negócio.

Os membros da família, envolvidos na sociedade, devem montar um conselho, para que se discuta os assuntos da empresa, principalmente aqueles os quais, nesse tipo de sociedade, são mais espinhosos, como processo de sucessão, atração e retenção de talentos, decisões, que devem ser tomadas de forma profissional, e não emocional, com análise mais criteriosa, e com a maior transparência e imparcialidade possível, enfim, conseguir separar, delineando bem, os papéis de familiar, gestor e acionista.

Na realidade, o ideal, nesse tipo de sociedade, é a formação de dois Conselhos, o Conselho de Família, composto por membros da Família, não necessariamente empregados do escritório, mas que tem interesse no desenvolvimento e perpetuação do negócio, uma vez que serão impactados, em caso de separações, falecimentos etc, e o Conselho da Empresa, que pode, claro, ter membros da Família, que atuam no negócio, mas outras pessoas, interessadas no negócio em si.

Empresa familiar bem estruturada, profissional e com maiores chances de sucesso e perpetuação tem que ter um plano de governança sério, bem estudado e bem elaborado, com Conselhos atuantes e separados (Família / Empresa), evitando que a empresa seja apenas uma extensão de casa, e de problemas familiares.