Governança e o Conselho em Empresas Familiares

A Empresa Familiar e o seu Clico de Desenvolvimento

A empresa familiar é quando o controle e as decisões operativas estão na mão de uma ou mais pessoas da família.

No Brasil, 90% das empresa nascem familiares, representam 65% do PIB brasileiro e empregam 75% da mão-de-obra brasileira. Dessas, 70% não sobrevivem após a geração do fundador e apenas 5% chegam à 3ª geração.

Para se estudar governança em empresas familiares, vale-se remeter ao modelo dos 3 círculos de John Davis e Renato Tagiuri, que foi desenvolvido em Harvard muitos anos atrás e que ainda representa de maneira bastante consistente o contexto das empresas familiares, conforme a figura abaixo:

Na linha do tempo da empresa familiar, esse modelo de 3 círculos tende a ganhar maior complexidade na medida que as novas gerações da família surgem e as questões que podem gerar conflitos e desbalancear as relações pessoais não são tratadas de forma adequada.

Tais questões são como bombas relógios e, em grande parte, explica os motivos pelos quais a grande maioria das empresas não chegam e/ou sobrevivem até a terceira geração. Para entender um pouco dos motivos, vale entender algumas características, riscos e vícios em cada momento do ciclo de vida da empresa familiar, vide o momento de cada geração.

1ª Geração

• Predomina a ansiedade e insegurança sobre o sucesso do negócio
• O(s) Fundador(es) tem as rédeas do negócio e dominam a gestão e as decisões são centralizadas
• Foco no crescimento, produção e rentabilidade da empresa
• Formação da cultura da empresa de acordo com o propósito, valores, princípios e crenças do(s) Fundador(es)
• Acaba ficando para o segundo plano temas como: estruturação da gestão, governança, orçamento, estratégia, ordem jurídica, separação orçamentária entre a empresa e o bolso do(a) fundador(a)
• Baixa ou nenhuma participação da família nos temas da empresa e da propriedade.

2ª Geração

• A expansão da empresa demanda mão-de-obra, assim, abre-se espaço para a entrada da 2ª geração, de parentes e agregados como perfis de maior confiança do(a) fundador(a)
• Baixa avaliação da qualificação e/ou desejo em participar
• As principais decisões ainda são centralizadas com eventual delegação de poderes
• Fiéis escudeiros do(s) Fundador(es) ganham espaço na equipe como braço direito
• Sucessão e Propriedade são temas tabus porém, pairam no ar para tratar via sucessão familiar ou sucessão não familiar
• Disputa velada entre irmãos da 2ª geração, com preferências do(s) Fundador(es) e maior campo para desentendimentos
• Turbilhão de sentimentos relacionados com sucesso empresarial, sucessão e o ego.

3ª Geração

• O sucesso convive com a dor do crescimento
• A segunda geração tende a assumir a gestão da empresa, com eventual supervisão do(a) Fundador(a)
• Novos profissionais contratos no mercado
• Dificuldade de demitir pessoas da família que foram colocadas na empresa
• Experimentos com gestores não familiares ocorrem, porém com geração de conflitos de metodologia de gestão
• Ascensão dos fiéis escudeiros sobre a 2ª e 3ª gerações por conta da experiência e anos dedicados à empresa, porém entram na zona de conforto e tem o risco da obsolescência
• Governança e medição do desempenho passam a ser temas mais importantes
• Desentendimentos entre os familiares sócios tendem a se intensificar
• Conflitos familiares aumentam

Sucessão da empresa mexe com Ego, Poder e Dinheiro, fazendo com que os conflitos florescem e crescem na medida que as gerações aumentam e as causas de conflitos não são tratadas adequadamente.

Governança em Empresas Familiares e os Conselhos

O Conselho acaba sendo uma das principais ferramentas da Governança e no contexto da empresa familiar, normalmente opta-se iniciar pelo Conselho de Família e/ou Conselho Consultivo, como ferramentas para tratar aspectos e pilares da Governança, a Sucessão, a transição entre gerações e melhor gestão da propriedade. Na medida que o modelo evoluí, pode-se pensar em Conselho de Herdeiros, Conselho de Sócios ou Conselho de Administração.

Normalmente, o empreendedor familiar busca governança ou um suporte em Conselho, quando a empresa necessita de suporte em relação a certos assuntos, como:

• Sucessão da empresa
• Melhorias de gestão
• Questão societária
• Buscar eficiência
• Conflitos familiares em curso
• Necessidade de turnaround
• Fusões e Aquisições
• Entre outros temas.

Como conselheiros de empresas familiares, necessitamos entender a cadeia de comando da empresa, bem como compreender os interesses e demandas da empresa e os interesses individuais de sócios, herdeiros e gestores das empresas, sempre observando os princípios da Governança Corporativa e as relações e impactos que podem gerar entre os subsistemas da Empresa, Família e Propriedade. Como conselheiro, deve-se recomendar, atuar no convencimento, buscando alinhamentos e acordos entre as partes envolvidas, priorizando ações de maior retorno e menor esforço.

A circunstância do momento da empresa, vai definir o tipo de Conselho a ser implementado para a empresa. Quando da sua formação, é relevante compor com Conselheiros Independentes para se ter isenção, mediação, equilíbrio, alerta e foco no negócio. O papel do Conselho é estratégico, deve olhar para o futuro do negócio, para a sua evolução, crescimento e sustentabilidade. Além disso, deve-se ter o foco na longevidade, manutenção da convivência da família, proteção do patrimônio das famílias e da sociedade e manutenção do legado. A reputação do conselheiro está relacionada à reputação da empresa.

Perfil do Conselheiro que atende empresas familiares

·       Relacionamento interpessoal – terá que ter contato e relacionamento com os diferentes membros da família

• Investigativo
• Bom formulador de perguntas
• Bom ouvinte
• Psicólogo
• Empático
• Quebrador de tabus e o status quo
• Corajoso para tratar temas difíceis para a mesa
• Bom vendedor e negociador
• Elevado controle emocional
• Persistente e paciente
• Educador
• Bom networking por Aldo Cardoso Macri