Guia de Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia

“Não adianta correr se não sabe para onde está indo”

Essa não é uma daquelas frases de efeito bonitas e inspiradoras. Também não tem um autor renomado por trás de sua concepção. No entanto ela encerra uma verdade difícil de digerir: sem planejamento o seu escritório de Advocacia não vai a lugar algum. Ou seja, nunca será produtivo e lucrativo. Sobretudo no mercado jurídico de alta competitividade que é o brasileiro.

Advogadas e Advogados de todos os portes e áreas de atuação estão compreendendo a importância em adotar uma visão empresarial em seus escritórios. No entanto, entre a compreensão e a prática existe um grande abismo. Como transformar a Advocacia em um negócio rentável nesse cenário de elevada complexidade?

A resposta imediata é: ter planejamento.

Sei bem que essa resposta ainda não resolve a questão. Então elaborei este artigo com o objetivo de te conduzir a um passo a passo eficiente para elaborar o seu Planejamento Estratégico.

Por que Escritórios de Advocacia precisam de Planejamento?

Já estamos quase finalizando o primeiro quarto do século XXI, já passou da hora de assumir que um escritório de advocacia é uma empresa com CNPJ. Precisa pagar boletos e impostos. Portanto também precisa obter lucro no final de cada mês. Resumindo, a Advocacia precisa ser um negócio lucrativo!

Grosso modo, Planejamento é um conjunto de atividades para se chegar a um destino. Uma ferramenta que move alguém do ponto A até o ponto B. No caso da Advocacia, precisamos mover os Sócios do ponto A (totalmente envolvidos na operação) até o ponto B (posicionados como gestores estratégicos que fomentam o crescimento, geram clientes de alto nível e planejam novos rumos).

Tecnicamente falando, essas premissas relacionadas ao planejamento representam os objetivos, estratégias, táticas e metas que orientarão de forma coordenada e sistemática o curso e direção do escritório.

De forma mais específica podemos listar uma série de motivos pelos quais Advogadas e Advogados devem desenvolver um planejamento.

·       Tornar o escritório proativo ao invés de reativo

·       Tornar o escritório produtivo e lucrativo

·       Identificar oportunidades

·       Criar diferenciais e vantagem competitiva

·       Formular estratégias

·       Tomar decisões de negócios com base em dados e fatos

·       Otimizar investimentos

·       Mensurar o atingimento do sucesso

Não restam dúvidas de que escritórios de Advocacia precisam de Planejamento. Mas a realidade é que muitos Advogados sequer sabem como aplicar essa incrível ferramenta gerencial. Afinal as faculdades se limitam a formar meros “operadores do Direito”, ou seja, indivíduos focados apenas na operação jurídica, não na estratégia de negócios.

Mãos à obra: Como elaborar o Planejamento Estratégico do escritório

Existem diversos métodos e roteiros para elaborar um Planejamento Estratégico. Eu não aponto nenhum como certo ou errado. Essa diversidade foi surgindo ao longo do tempo justamente para se adequar ao porte e cultura das diversas empresas. No entanto todos os modelos possuem uma base essencial: os objetivos estratégicos.

Via de regra o principal responsável pelo Planejamento Estratégico é o próprio sócio, No entanto é importante envolver os colaboradores chave de cada área, pois esse desenvolvimento coletivo e colaborativo promove ideias mais ricas e um senso de comprometimento entre todos. De modo a oxigenar as ideias e a condução das reuniões pode ser útil contar com um consultor externo que tenha domínio das ferramentas de diagnósticos e análises, dos métodos ágeis e das dinâmicas com Design Thinking.

Uma dúvida comum é a respeito de quando elaborar o planejamento. O ideal é fazê-lo para o ano subsequente, portanto entre os meses de novembro e dezembro de modo que tudo esteja pronto para colocar em prática logo nos primeiros dias do ano seguinte.

Etapas essenciais de um Planejamento Estratégico

Nas consultorias que aplico em escritórios de advocacia desde 2015 eu desenvolvi um método enxuto e prático. Ele é composto de quatro grandes etapas, as quais listo a seguir.

1 Visão geral

Neste primeiro bloco é necessário definir quem é o cliente ideal do escritório. Para isso existem ferramentas como a Persona e o ICP, as quais devem levar em consideração fatores psico sociográficos e comportamentais do consumidor. Também é necessário definir segmentações ou nichos específicos para abordagem.

Ainda nesta etapa se define qual o produto será levado ao cliente em potencial. No caso da advocacia, o produto é um serviço jurídico que atende a algumas variáveis como:

• Padronização: o serviço jurídico precisa ser “embalado” para ser levado ao mercado como um produto, isso permite fácil entendimento por parte dos possíveis clientes.

• Foco: o serviço em questão deve ser alinhado a uma especialidade do Advogado e/ou a uma necessidade do mercado.

• Escalabilidade: o serviço precisa ter um processo de produção otimizado, utilizando modelos prontos e recursos de automação. Dessa forma ele pode ser produzido e entregue em alta escala.

• Segurança Jurídica: o produto precisa ser embasado em ações judiciais ou teses jurídicas perenes.

Por fim nesta primeira etapa o escritório precisa definir seu Posicionamento, ou seja, um conjunto de características que o torne único perante os demais e ao mesmo tempo demonstre uma proposta de valor clara e relevante para o público.

2 Análises e Diagnósticos

Antigamente as empresas só paravam para analisar processos caso ocorresse uma grande crise. Ambientes de incerteza são como crises permanentes, portanto realizar análises e diagnósticos deve ser uma prática regular.

Em termos de planejamento estratégico eu costumo iniciar com uma análise SWOT pelo fato de ela ser mais abrangente, permitindo tanto uma visão interna quanto externa.

Se algum ponto negativo for detectado no ambiente externo, será necessário aprofundar as análises de mercado. O Diagrama das 5 Forças de Porter e a Matriz de Ansoff são ideais para esse aprofundamento. Se detectar que existem competidores que ameaçam seriamente a sua empresa, é recomendado realizar também um Benchmarking.

Para o ambiente interno, recomendo iniciar com uma análise mais ampla como o Diagrama de Ishikawa. Se o escritório já possui uma vitrine de produtos, será muito útil aplicar a Matriz BCG e talvez uma Curva ABC para compreender a importância deles em relação ao faturamento da banca e aos objetivos do planejamento.

A etapa de análises pode levar de 2 a 3 reuniões utilizando métodos de debates mediados, brainstorming e Design Thinking. Ao final dessa etapa o gestor do projeto deverá compilar todas as análises, gerar relatórios e um dossiê geral das conclusões obtidas. Esse documento será o ponto de partida da próxima etapa.

3 Arquitetura Estratégica

Finalmente chegamos ao planejamento propriamente dito. O passo inicial é definir um Objetivo Estratégico. Sempre me perguntam se pode haver mais de um objetivo, já que se trata de planejamento anual. A resposta depende do tamanho do escritório, afinal não adianta ter dez objetivos que não serão cumpridos. É muito mais útil ter 2 ou 3 que consigam ser executados na totalidade.

O Objetivo Estratégico representa o ONDE queremos chegar ou O QUE queremos conquistar. Evite escolher objetivos genéricos e os meramente financeiros. Tenha foco em objetivos mais concretos como “abrir uma nova área trabalhista no escritório e obter R$100.000 de faturamento anual nesta área”. Outros exemplos podem ser direcionados a criar e lançar novos produtos, expandir a região de atuação etc.

Após definidos os objetivos, será necessário entender COMO os atindiremos. Esse “como” diz respeito às Estratégias. Elas envolvem os principais caminhos rumo ao destino, portanto devem considerar Canais, Relacionamentos, Conteúdo, Ações de Marketing, Processo Comercial e Stakeholders.

Na sequência, para cada um desses caminhos macro precisaremos definir as táticas, ou seja, as tarefas, atividades e processos necessários para seguir os caminhos até o objetivo. Essas táticas serão desmembradas no plano de ação, atribuindo responsáveis e prazos.

Em seguida precisaremos de Metas. Sem elas as tarefas e atividades ficarão soltas no ar e no tempo. Importante lembrar de definir Metas SMART (Específicas, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporais). Para garantir que as metas sejam alcançadas e para agir sobre o plano em casos de desvios, ainda utilizaremos Indicadores Chave (KPIs). Eles são métricas do processo que nos permitem detectar se o andamento está adiantado ou atrasado e se está na direção correta.

4 Implementação

Aqui entram em cena os Planos de Ação. Cada objetivo elencado vai necessitar de algumas atividades e tarefas para ser alcançado. Por isso é comum usar o 5W2H (O que / Por que / Quem / Onde / Quando / Como / Quanto) para detalhar os planos. Dessa forma os Planos de Ação devem conter o cronograma de cada objetivo, bem como as tarefas detalhadas, as metas, os indicadores de performance (KPIs) e os responsáveis por cada uma delas.

O modo de execução desses planos pode se dar da forma tradicional de gestão de projetos (em cascata) ou utilizando métodos ágeis (Scrum). Novamente não há certo ou errado, o ideal é utilizar o método mais coerente com o tipo de projeto e com o perfil do escritório.

Seja qual for o método adotado, ambos tem como base o Ciclo PDCA. No caso de diversos projetos menores e simultâneos, o ideal é definir um ciclo para cada um deles de modo que todos sincronizem com um PDCA geral. Essa hierarquização é a base do método Gestão plas Diretrizes elaborado pelo Prof Vicente Falconi.

A implementação ainda consiste em acompanhamento constante dos Indicadores, das Metas e das Táticas ao longo do período estaelecido. Esse gerenciamento é a garantia de que o planejamento será executado com eficácia até atingir os Objetivos.

Do modelo à prática: Planejamento Estratégico para 2025

As etapas a serem desenvolvidas nesse período de planejamento são as de 1 a 3 e devem consumir de duas a cinco reuniões bem direcionadas. Juntamente à conclusão dessas etapas se faz necessário elaborar o Plano Financeiro. É o documento onde serão listados todos os custos do projeto, mês a mês e por áreas de aplicação.

Essa sugestão de roteiro para Planejamento Estratégico foi elaborada a partir de experiências práticas e reais ao longo dos meus últimos dez anos aplicando consultorias. Nesse sentido apresenta algumas possibilidades, as quais podem ser modificadas de acordo com a situação e verba de cada escritório. Portanto é um modelo razoavelmente enxuto para ser eficaz em escritórios de pequeno e médio portes.

A proximidade do recesso forense é uma oportunidade ímpar de Sócias e Sócios conseguirem um respiro de tempo em suas Advocacias, portanto ideal para elaborar o planejamento estratégico de 2025.

“O futuro não é um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas construído e o ato de fazê-lo muda tanto o realizador quando o destino”.

- Antoine de Saint-Exupéry

Foco na elaboração do Planejamento Estratégico para o seu escritório e um 2025 de Sucesso para a sua Advocacia!