A hora e a vez dos jogos de empresa

Jogos de empresa são atividades lúdicas estruturadas de modo a retirar o colaborador de sua rotina e de seu modo tradicional de pensar, para gerar novas conexões – com pessoas e/ou conhecimentos – que provoquem uma mudança, ampliação ou melhoria na sua forma de atuar profissionalmente.

Os jogos com o objetivo de trabalhar planejamento e estratégia surgiram primeiro no Exército americano e depois foram adaptados na década de 1950 para uso em empresas. Depois, outros temas foram sendo explorados com os jogos: comunicação, negociação, liderança, turn over e outros. Atualmente, é possível usar jogos em diferentes momentos e com vários propósitos, como desencadeadores de processos – de planejamento estratégico, por exemplo – ou durante todo o treinamento.

Em uma indústria, onde existem processos claros e definidos, onde cada pessoa é responsável por uma parte do produto, é possível aplicar um jogo que desenvolva a visão sistêmica, ou seja, que faça ver a floresta e não o galho de uma árvore. Depois de se perceber no jogo como parte fundamental de um todo (e ao mesmo tempo dependente do trabalho de vários outros players), o participante é convidado a pensar sobre sua rotina de trabalho, e compreende o papel fundamental que ele tem para o sucesso do produto. Ele deixa de ser um operador de máquina e passa a ser um construtor de carros, talvez.

Já em um escritório de arquitetura, onde o conhecimento é o maior capital, um jogo pode auxiliar a imaginar novas formas de moradia e os impactos delas sobre o dia a dia das pessoas. Ou, pelo contrário, as mudanças na arquitetura causadas por alterações nos valores da população.

Jogos podem ser usados para abrir possibilidades, multiplicando ideias, ou fechar, costurar as múltiplas ideias em algo concreto. Negociar ideias e resolver conflitos são outras aplicações dos jogos de empresas.

Para explorar corretamente todo o potencial do jogo, depois da vivência, o facilitador checa as emoções que foram despertadas nas pessoas (êxtase, frustração, inquietação etc), faz os participantes refletirem sobre como suas ações conduziram ao resultado evidenciado no jogo – de sucesso ou insucesso - , conecta com o comportamento no dia a dia da empresa, e combina mudanças possíveis para corrigir os problemas reais que foram percebidos e explicitados através do jogo. Completa-se, assim, o que se chama de Ciclo de Aprendizagem Vivencial. Esta sequência – que guia a reflexão desde o jogo até a realidade – é fundamental para que o jogo de empresa não seja percebido pelos participantes e pelo gestor como uma mera distração.

Podem surgir problemas na aplicação de um jogo? Com certeza, vários: desde a sabotagem do grupo às regras estabelecidas até a extrapolação dos papéis a serem vivenciados. Por isto o facilitador deve ser capaz de perceber os movimentos do grupo e atuar no momento certo para evitar a dispersão – que não traria os resultados esperados pela empresa – ou situações que possam constranger um participante, por exemplo. Neste sentido, o facilitador preferencialmente deve ser alguém capacitado e externo ao grupo, para garantir a sequência do Ciclo de Aprendizagem Vivencial e permitir ao grupo uma comunicação mais horizontal.

O certo é que jogos devem se tornar cada vez mais frequentes nas capacitações, não só porque eles atendem ao desejo de maior participação das pessoas, mas também porque, integrando as pessoas, geram resultados poderosos. Cabe, portanto, aos responsáveis pelos treinamentos escolher jogos e facilitadores adequados aos diferentes grupos e momentos da empresa. As cartas estão na mesa. É sua vez. 

Mônica Kalil Pires é criadora e facilitadora de jogos de empresa da Mókpi, que objetiva qualificar e inovar treinamentos com o uso de metodologias participativas, estimulando o relacionamento entre pessoas com experiências, culturas e interesses diversos.