Já tirou as escamas aos seus vendedores?

Hum? Vendedores e… escamas? Sim, escamas!

Muitas vezes na vida temos um petisco enorme à nossa frente, mas que tem pequenos problemas que têm de ser resolvidos, o que costumamos designar por escamas.

Um bom vendedor nem sempre o é numa primeira abordagem.

Um bom diretor comercial nem sempre o é à partida.

A questão é: até que ponto estamos cientes que é necessário tirar-lhes as escamas para que possam ter o rendimento esperado?

No nosso trabalho de formação, consultoria integrada, recrutamento e seleção somos confrontados muitas vezes com esta situação.

A maioria dos processos de recrutamento de vendedores tem tendência a falhar por algumas razões. Não existe um plano de integração coerente do vendedor na empresa, nem existe um manual de procedimentos comerciais.

Muitas vezes nem sequer existem regras claras e definidas, para que a pessoa saiba, sem dúvidas, com o que pode contar.

Face a este panorama, o processo de integração do novo elemento na equipa está muitas vezes condenado à partida.

Quando recrutamos um bom comercial, o seu custo é habitualmente bastante elevado. Não só pelo custo do processo de recrutamento, mas também pelo “tempo de arranque” do comercial.

O que um decisor, que recruta um comercial espera é que este, sendo uma figura sénior, possa rapidamente apresentar resultados. No entanto, na maior parte dos casos, deixa o novo elemento entregue a si próprio ou fá-lo acompanhar por um dos vendedores mais antigos.

Aqui colocam-se várias questões.

A primeira é que se o processo de integração for mal estruturado, o vendedor pode, de facto, começar a dar rendimento rapidamente, mas provavelmente não o fará com todo o potencial que poderia ter.

A segunda é que por vezes, ao colocá-lo em demasia a acompanhar vendedores mais antigos, poderá dar-se o caso de este novo elemento “beber” os vícios dos elementos mais séniores da equipa.

A terceira é que um recrutamento tem de funcionar para as duas partes. Se não for bom para o vendedor e se ele se sentir frustrado, pode rapidamente, fazendo uso dos contactos que gerou no processo de recrutamento, voltar a procurar emprego e ficamos novamente no ponto de partida.

O que deveria então ser um acolhimento ideal?

Por um lado, o vendedor tem de aprender e criar relações com a empresa no seu todo. Não basta alocá-lo à área comercial. Faça-o passar também pelas outras áreas da empresa.

Desta forma, ele poderá conhecer as pessoas, mas também começar a criar relações e entender a situação dos outros departamentos, dos quais muitas vezes depende.

Faça com que pelo menos três pessoas na equipa comercial o acompanhem. O ideal será que estas 3 pessoas tenham diferentes abordagens, na sua mentalidade e forma de vender. Isto, claro, se a sua empresa tiver três vendedores.

Não importa se são bons ou maus.

O que importa é que ele veja diferentes perspetivas.

No final do dia, sente-se com ele e pergunte-lhe a opinião acerca da forma de trabalhar do colega que acompanhou.

Por outro lado, pergunte-lhe também o que é que pensa que ele faria de diferente naquela situação.

Qual é o objetivo disto?

Uma pessoa que vem de fora traz uma energia que por vezes falta à equipa. Não está ainda imersa nos problemas da empresa, não tem as suas condicionantes gravadas no cérebro, por isso muito provavelmente terá uma perspetiva nova que pode ser útil para si como diretor comercial ou chefia de vendas.

Esta prática serve também para estabelecer uma relação de comunicação bilateral com ele.

Julga que um vendedor que lhe diz sim a tudo é um bom profissional?

Na maior parte dos casos, se não na totalidade, não!

Podem ser muito bons a seguir ordens e a apresentar rácios, mas no que toca à capacidade de improviso e à inovação que o mercado hoje em dia necessita para que a sua empresa possa continuar a fechar negócios, não será essa, com certeza, a realidade.

Voltemo-nos agora para o lado dos procedimentos comerciais escritos.

Para que é que isto serve?

Muito simplesmente, são aquilo que habitualmente designamos por aceleradores.

Ao ter por escrito, por exemplo, num manual comercial:

• Características de produtos ou serviços
• Melhores abordagens para a venda
• Argumentos comerciais e técnicos
• Principais objeções que surgem e as respostas já testadas

…entre outras coisas, faz com que o comercial possa mais rapidamente começar a trabalhar com uma base testada no passado e começar a construir a sua atividade e inovação a partir daí.

Hoje em dia, quando recrutamos um comercial, é raro que o cliente não nos peça para montarmos também isto em conjunto com ele, para garantir em parte o sucesso do processo de recrutamento.

Por último, não se esqueça de que a melhor forma de as escamas a um vendedor com potencial elevado, mas que ainda lá não chegou, é, de facto, investir na sua formação.

Por vezes ouvimos a alguns dos clientes com quem trabalhamos um argumento que pode ser a sua ruína:

“Primeiro vou ver se ele presta… e depois então dou-lhe formação!”

Esta ideia é, em muitos dos casos, o garante para não conseguir fazer nada de um comercial com potencial que se tem em mãos, ainda que com algumas “escamas”, pois, não se investe na sua formação.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

“Na minha equipa de vendedores, será que ainda existem escamas que me incomodem?”