Líder lean precisa saber fazer as perguntas certas

Para desenvolver solucionadores de problemas, é preciso, dentre outras coisas, utilizar de forma correta as perguntas “exploratórias, de diagnóstico e desafiadoras”. Entenda como fazer isso: 

O sistema lean muda completamente os processos de trabalho nas empresas. É exatamente isso que muitas companhias buscam ao perceber que os enfoques tradicionais de gestão não são suficientes para atingir os resultados superiores de que precisam.

Mas não basta mudar os processos. É preciso mudar as pessoas. O sistema lean exige a mudança de muitos paradigmas, maior integração e cooperação, novas habilidades etc. É uma mudança total de modelos mentais.

E quem vai promover essa mudança? Essa resposta leva a um ponto crítico nas implementações lean: a liderança precisa puxar a mudança. Para isso, precisa mudar a si mesma. Essa é uma das questões mais complexas da transformação lean, que tratamos em lean mail anterior “Liderança lean: para mudar a empresa, você também precisa mudar”.

Vamos pegar somente um dos papéis fundamentais do líder lean: desenvolver as pessoas como solucionadores de problemas. E vamos focar apenas em uma habilidade necessária para isso: saber fazer as perguntas certas. Parece pouco? Garanto que, se sua empresa conseguir isso, a transformação lean passará a um patamar superior, coisa que poucas conseguem.

Para que o sistema lean se sustente, é preciso criar um ambiente e formas de trabalho, nos quais todos resolvam problemas todos os dias em todos os locais. Na verdade, essa é a essência desse modelo. Imagine um líder que, frente a cada problema, se apresse em tentar dar as respostas, no estilo “faça do meu jeito”. A equipe não será desenvolvida, não haverá o menor comprometimento etc.

É por isso que o líder lean deve fazer perguntas. Mas não qualquer pergunta. Deve saber questionar de uma forma que faça as pessoas pensarem, guiando a equipe através do método científico de solução de problemas. É por isso que uma afirmação já ficou bastante conhecida na comunidade lean: precisamos saber fazer as perguntas certas.

E quais seriam essas “perguntas certas”? Por exemplo, se o líder pergunta: “por que você não tenta tal coisa?”. Isso é, na verdade, uma ordem disfarçada de pergunta, e com certeza não é o que queremos.

Já se ele pergunta: como você chegou a essa conclusão? Como você confirma que esta é a causa raiz? Qual é o problema que você quer resolver? Por que esse problema é relevante? São perguntas que colocam o líder na posição de coach, tentando entender a linha de raciocínio da pessoa que está buscando resolver um problema e auxiliando-a a seguir o método científico.

Um ótimo suporte para nos ajudar a fazer as perguntas certas é o processo A3. John Shook descreve esse processo em seu livro “Gerenciando para o aprendizado” através de um diálogo. Ele mostra um gerente fazendo as perguntas certas e desenvolvendo um membro de sua equipe, que é responsável por resolver um problema.

O processo A3 nos ajuda a estruturar o raciocínio, disciplinando o PDCA. Inicia com o entendimento da situação atual. E então, somente após a caracterização do contexto, coleta de fatos e dados, decomposição do problema, definição dos objetivos e análise das causas, é que podemos começar a pensar em propostas e alternativas de contramedidas. As boas perguntas são aquelas que guiam a pessoa responsável pelo A3 a seguir esse raciocínio, evitando que ela pule para pretensas soluções, sem entender o problema que precisa resolver.

Podemos usar nesse processo três tipos de perguntas: exploratórias, de diagnóstico e desafiadoras. Suas utilizações ocorrem de forma evolutiva ao longo do desenvolvimento dos campos do A3.

Quando estamos na fase de entender a situação atual, as perguntas exploratórias ajudam mais, questionando, por exemplo:

• O que está acontecendo?
• Pode me dar exemplos sobre isso?
• Quando isto aconteceu pela última vez?
• Qual é a frequência desses problemas?
• Há algo mais que você considera relevante?

Já na fase de análise, usamos tipicamente as perguntas de diagnóstico. Por exemplo:

• Quais são suas hipóteses sobre as causas dessa concentração de problemas nessa etapa? Como você pode averiguar se são verdadeiras?
• O que leva as pessoas a esse comportamento, que agrava o problema?
• O que o faz pensar que encontrou a relação entre a causa e o efeito?
• Por que você analisou dessa forma?
• Como você chegou a essa conclusão?
• Em quais outras alternativas você pensou?
• Qual opinião outros teriam sobre sua ideia?
• Como você acha que os envolvidos reagiriam a isso?

Em alguns momentos, o líder, que está atuando como coach, precisa fazer perguntas desafiadoras. São perguntas que têm como referência o ponto de vista do coach e são feitas quando ele percebe que precisa confrontar a pessoa que está sendo desenvolvida. Servem para desafiá-la a ir além ou para evidenciar incoerências, mas sem impor uma solução. Por exemplo:

• Você acha que esse objetivo de melhoria do desempenho em X% será suficiente para reverter a deterioração do negócio caracterizado no contexto?
• Quanto você estima que cada uma dessas ações trará de contribuição para o objetivo X? Como você planeja atingi-lo?
• Qual dessas ações ataca a causa raiz Y?
• Esta ação está relacionada com qual causa raiz?
• Qual é o impacto dos canais de distribuição sobre a rentabilidade?

Ao conhecer esses tipos de perguntas e como podem ser utilizadas ao longo do processo A3, todos acham esse método extremamente lógico e entendem a força que isso pode ter no desenvolvimento de pensadores lean em todos os níveis. Mas todos têm uma enorme dificuldade para colocar isso em prática. Chega a ser engraçado quando observamos líderes tentando fazer as perguntas certas. Após uma ou duas pertinentes e no sentido correto, caem rapidamente nos modelos mentais antigos, do tipo: “por que você não faz do jeito tal?”.

A única forma de desenvolver essa habilidade é praticar exaustivamente. E criar um ambiente de ajuda, no qual todos se deem feedbacks sobre se estão fazendo as perguntas certas, e os líderes dos diversos níveis atuem como coaches uns dos outros. O grupo de liderança que conseguir isso certamente estará dando um passo enorme no sentido de uma transformação lean de resultados muito mais profundos e duradouros.

(FLÁVIO AUGUSTO PICCHI)