O Valor do PMO nas Organizações (além da gestão de projetos)

O Valor do PMO nas Organizações (além da gestão de projetos)

A partir da década de 90 observou-se no mundo todo o surgimento com mais força de PMO´s (Project Management Offices) em organizações de diversos segmentos.

Na última década, os PMO´s ganharam mais relevância, confirmando a tendência através de estudos e pesquisas. A prova disto é que a maioria das grandes empresas do mercado mundial tem ao menos um PMO em sua estrutura (desde o nível estratégico até os setoriais).

Um dos fatores que sustentam este crescimento é a necessidade que os diferentes níveis da empresa, principalmente o estratégico, têm de obter informações precisas, confiáveis e de valor para apoiar a tomada de decisão sobre os projetos e/ou programas, identificando os que trazem mais resultados, os que precisam de ações corretivas, os que têm de ser cancelados por que perderam prioridade e novas oportunidades que surgem e tem de ser incorporadas ao portfólio.

Escritório de Projetos, uma solução para as empresas

Em razão de um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas utilizam-se das boas práticas de gerenciamento de projetos para obterem sucesso no planejamento, execução e conclusão de suas atividades. Diante disso, a implantação de um Escritório de Projetos passa a ser de grande valia para as empresas que, para atender às demandas e exigências mercadológicas atuais, precisam desenvolver técnicas e estratégias adequadas para a promoção de bons projetos e empreendimentos. Mas você sabe o que é um Escritório de Projetos?

Escritório de gerenciamento de projetos (EGP, do inglês PMO: Project Management Office) é uma estrutura organizacional que tem o intuito de padronizar os processos de governança relacionados a projetos. Tem como caraterística facilitar a interação entre os recursos humanos da empresa e difundir suas metodologias, ferramentas e técnicas utilizadas.
Atualmente, os escritórios de projetos estão mais dinâmicos, podendo atuar em todos os setores e níveis hierárquicos de uma empresa. Sua definição, no organograma de uma empresa, varia de acordo com a finalidade de sua implantação e com a maturidade de gerenciamento de projetos que a empresa possui. Uma informação interessante, é que segundo a PMSURVEY.ORG, principal pesquisa no cenário mundial sobre gerenciamento de projetos, a área da Tecnologia da Informação ainda é a área com maior aplicação de escritórios de projetos, seguido de projetos de Engenharia.

No entanto, um escritório de projetos, sendo este pertencente a qualquer área, deve acompanhar um projeto do início ao fim, realizando seu monitoramento e controle e reportando seus resultados para a alta direção da empresa ou seus patrocinadores (sponsors). É ele o responsável pela evolução do gerenciamento de projetos em uma organização, contribuindo para que esta atinja seus objetivos estratégicos, fazendo, assim, que a sua situação melhore nos aspectos produtivos, administrativos e de negócios.
Entre as principais funções de um escritório de projetos está o apoio do PMO ao Gerente de Projetos no planejamento, supervisão, monitoramento e controle dos projetos existentes, o desenvolvimento das melhores práticas, metodologia e padrões de gerenciamento de projetos, o controle do auditor de projetos ao verificar a conformidade do projeto com padrões, políticas e procedimentos estabelecidos pela empresa e a coordenação de todo o processo de comunicação entre os projetos por ele administrados.
Nesse sentido, um escritório de projetos pode atuar de várias maneiras dentro de uma organização, sendo também reportado a diversos tipos, como o de suporte, que é um repositório de projetos com nível de autoridade baixo, o qual fornece treinamento, melhores práticas e lições aprendidas, tendo, assim, um papel consultivo para o Gerente de Projetos; o de controle, que exige conformidade do projeto de acordo com metodologias próprias e, com nível de autoridade médio, é responsável pelo suporte e pelo controle das atividades exercidas nos projetos e, por fim, o diretivo, o qual tem por característica controlar o projeto diretamente, obtendo um nível de autoridade extremamente alto.

Com a tendência, cada vez maior, das empresas gerirem corretamente os seus projetos, estas têm aumentado sua maturidade com relação ao gerenciamento de suas atividades, através, muitas vezes, da implantação de um Escritório de Projetos. Com o desenvolvimento da metodologia correta, com o controle e a divulgação rápida à alta gerência dos indicadores de desempenho atrelados à produtividade e custos dos projetos executados, esta pode ser, certamente, a solução para as empresas.

Risco organizacional e o PMO

Independentemente do mandato específico e da estrutura de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), no sentido mais amplo, pelo menos parte da sua função é fornecer suporte para a execução do projeto, incluindo a gestão de risco organizacional.
Aqui estão três áreas-chave nas quais o PMO pode e deve apoiar a gestão de risco organizacional.

Propriedade de processos

Este é talvez o papel mais simples e ocorrerá quando o PMO for o proprietário da metodologia de execução do projeto da organização. Assim como outros processos, o PMO irá garantir que o processo seja implementado e mantido, que ele se alinhe com outras áreas de processos organizacionais, e que seja revisto regularmente. O PMO também pode ter um papel a desempenhar no processo de atualização e melhoria do processo, dependendo de onde a gestão de portfólio fica dentro da organização. No entanto, o PMO nunca deve ser o único grupo envolvido com a atualização dos processos de gestão de riscos organizacionais – eles são de tão grande alcance que todas as áreas afetadas precisam estar envolvidas.
A propriedade de processos também implica um grau de processo educacional e por isso o PMO provavelmente será responsável por assegurar que o treinamento seja fornecido aos usuários do processo. Isso pode muito bem ser parte de um processo de integração maior, ou talvez um programa global de consciência para os processos organizacionais, mas no fim das contas eu vejo PMOs que possuem processos para garantir que haja uma compreensão adequada entre os profissionais.
O elemento final da propriedade do processo, que tem que ser considerado, é a auditoria e controle. Se o PMO possui o processo, então ele deve realizar auditorias de processo para garantir que haja coerência na maneira que os processos estão sendo seguidos na organização. Eles também devem ter autoridade para exigir ajustes nos casos em que a conformidade dos processos é inadequada. Isso é diferente da auditoria de gestão de risco real em si. O foco é sobre os elementos do processo. O PMO também pode ser responsável por assegurar que a gestão de risco seja eficaz, mas que seja separada do seu papel como proprietário do processo.

Facilitador da mudança

PMOs estão se tornando cada vez mais estratégicos, pois as organizações procuram garantir que os projetos estejam entregando resultados de negócios. Para PMOs estratégicos, a prestação de contas não se limita à execução de projetos de forma eficaz e eficiente. O PMO garante que toda a empresa execute os projetos de uma forma que maximiza os benefícios corporativos. Isso posiciona o PMO num local único quando se trata de novos processos organizacionais. O PMO pode dar suporte ao desenvolvimento de novos processos, agindo como representante das unidades de negócio que eventualmente usam esses processos, e como tal pode ajudar a garantir que os processos estejam alinhados com as necessidades organizacionais.
Uma vez que os processos propostos foram desenvolvidos, o PMO pode promover esses processos concluídos com as unidades de negócios que eles dão suporte. Isso vai ajudar a ganhar a aceitação dos novos processos dentro das áreas organizacionais que acabará por precisar adotá-los – essas áreas sabem que o PMO oferece suporte à obtenção de benefícios, então eles vão confiar na posição do PMO que os processos vão ajudar a atingir esse objetivo. Este papel de mudança de liderança entre o processo de desenvolvimento e consumo é um processo que um PMO estratégico pode cumprir bem, e isso pode fazer uma grande diferença no sucesso dos processos.

Condutor de cultura

Talvez um dos papéis menos compreendidos que um PMO eficaz pode ter é o de influenciar a cultura dentro de uma organização. O PMO tem uma posição de influência sobre os gerentes de projeto e equipes de execução de projetos, e se o PMO tiver um foco estratégico, também terá influência sobre parceiros de negócios. Desenvolvimento e implementação de gestão de risco organizacional é apenas o primeiro passo… para ter sucesso ele precisa ser integrado na maneira que o trabalho do projeto é realizado em todos os níveis da organização, e que não pode ser alcançado simplesmente por autoridade.
A aceitação da gestão de risco organizacional leva tempo. As pessoas terão de se adaptar às mudanças de maneira que o portfólio, programas e projetos trabalhem em conjunto; eles terão de entender as mudanças em seus próprios métodos de trabalho; e terão de aprender porque é importante fazer essas alterações.
Embora o PMO possa fornecer assistência prática através de treinamento, comunicação e auditorias, deve também enviar uma mensagem de que essa mudança é importante. O PMO precisa defender publicamente a evolução para uma abordagem estratégica de gestão de riscos, e ele precisa falar de forma consistente a respeito dos benefícios que serão alcançados. Desta forma, o PMO irá criar um ambiente onde todos os membros da equipe de execução do projeto reconhecem que esta é a nova norma e que a gestão de risco organizacional não irá embora se eles a ignorarem por tempo suficiente.

PMOs são por natureza extremamente variados, não há um modelo único de PMO que funciona para todas as organizações. Isso faz com que as tentativas para mapear um único papel de um PMO na gestão de risco organizacional sejam impossíveis. E será até cada organização assegurar que o alinhamento seja apropriado. No entanto, o alinhamento tem de existir. Se as organizações desenvolvem processos estratégicos sem tentar alinhar os processos com seus PMOs, então elas criarão um duplo padrão onde o PMO é integrado com algumas abordagens, mas não com os outras. Isso, por sua vez, irá prejudicar tanto o PMO quanto os processos, e causará confusão dentro da organização.

5 dicas para seu escritório de projetos (PMO) enfrentar a crise

A economia brasileira passará em 2016 por uma redução mais severa do nível de atividade econômica, com provável volta da inflação e diminuição de investimentos, levando governos e empresas a fazerem ajustes para enfrentar uma iminente crise econômica. Sua empresa está preparada para sobreviver a este período? Se sua companhia conta com um Escritório de Projetos (PMO), saiba que ele pode ser um importante aliado estratégico em um momento de recessão.
O principal desafio dos profissionais de gerenciamento de projetos em 2016 será evitar desperdícios e otimizar os recursos disponíveis. Com um cenário de redução nas vendas e menos investimentos, conter gastos será importante tanto para a empresa fazer mais com menos e também para a área de PMO reforçar seu papel na organização gerando resultados mais efetivos.
Confira a seguir algumas dicas de como o PMO pode auxiliar sua empresa a passar pela crise econômica de 2016 com mais tranquilidade:

1) Prepare-se para o corte de custos
O mantra “mais rápido, mais barato e com mais qualidade” voltará a rondar o dia-a-dia do gestor de projetos. Haverá uma preocupação maior com a redução de custos, com clientes solicitando redução do escopo frequentemente, além de adequação aos prazos. Esteja preparado para apresentar orçamentos mais competitivos, priorizando no escopo os itens que gerem mais valor ao negócio do cliente (se preferir, utilize a técnica MoSCoW – Must have, Should have, Could have e Won’t have) e planeje ações para que o produto do seu projeto entre antes em operação.
O corte de custos também pode afetar a disponibilidade de recursos para os seus projetos, por exemplo suspendendo novas contratações ou mesmo corte de pessoal. É hora de ser proativo propondo soluções de baixo custo e fácil implementação, além de mostrar como sua área pode gerar mais resultados para a organização. Lembre-se também que a tomada de decisão na Alta Direção requer a consulta de dados estratégicos que podem ser suportados pelo PMO.

2) Adapte o portfólio de projetos à nova realidade
Revise a sua carteira de projetos classificando-o em essenciais, desejáveis e aqueles que podem ser adiados. Não hesite em cancelar projetos que não sejam estratégicos para a sua organização e procure priorizar projetos voltados ao marketing e vendas. Aproveite também para identificar projetos que estejam em andamento há muito tempo e defina ações para acelerar o término.

3) Arrume a casa
Com menos projetos entrando, aproveite a oportunidade para reorganizar seu departamento, aprimorando políticas, processos, templates e, se for o caso, ajudar na revisão de processos das demais áreas da sua empresa. É o momento de investir em projetos internos (corporativos) que otimizem processos produtivos, gerando resultados mais eficazes para a organização.

4) Prepare-se para novos projetos de marketing digital
Menos vendas deverão levar as empresas a investir em estratégias de marketing para enfrentarem à crise, principalmente em ações de marketing digital que possuem investimento menor que outros meios e é muito eficiente. Se você trabalha em uma agência de publicidade digital, provavelmente já está acostumado a esse tipo de projeto e pode observar apenas um aumento em ações de campanhas de mídia online com grande ênfase em performance ou projetos menores que geram resultado mais imediato, como hotsites promocionais.

5) Aprimore sua equipe em outros idiomas para projetos globais
Com um provável cenário de poucos negócios por aqui, muitas empresas brasileiras irão prospectar projetos no Exterior, exigindo que sua equipe esteja preparada para se relacionar com stakeholders em outros países. Sabemos que a comunicação é um dos principais problemas em projetos, e com a barreira cultural e um idioma diferente o risco aumenta. É hora de aprimorar principalmente o inglês e espanhol (ou outro idioma que faça sentido para o seu negócio). Também esteja atento às práticas de gestão e ferramentas utilizadas pelos potenciais clientes no Exterior e busque conhecê-las antes de iniciar novos projetos.
Por fim, sua empresa precisa estar pronta e em vantagem para aproveitar oportunidades que podem surgir durante ou após uma crise. É hora de explorar a criatividade e rever os diferenciais do seu negócio em busca de vantagem competitiva.

E vocês, como estão se preparando?
É hora de provocar mudanças ou aguardar o cenário melhorar?

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